Деловой обед: правила этикета
Впрочем, остальные мои «коллеги» справились не лучше. Мария ела хлеб правой рукой, а не левой. Жанна откусывала слишком большие куски. Борис ел цыпленка с помощью вилки для рыбы. А Сергей так размахивал своей салфеткой, как будто это был белый флаг и он собирался сдаться в плен.
Вот такими были неутешительные итоги пробного курса «Этикет делового обеда». Мы все провалились на первом же обеде. А ведь от делового обеда зависит очень многое: ваш имидж как делового человека, имидж фирмы, о которой будут судить по вашему поведению, успех важных переговоров, вхождение в высшие деловые круги и т.д. Именно поэтому начинают обретать популярность подобные курсы, затрагивающие все аспекты делового обеда, начиная с того, как есть спагетти, не роняя их себе на рубашку, и кончая тем, как правильно открывать мидии.
Попробую вкратце изложить вам основные правила, которые я узнала на этих курсах.
Если приглашение на прием или обед отправлено в письменном виде, обязательно так же в письменном виде выразите свою благодарность, даже в том случае, если вы и не собираетесь пойти на него.
Тщательно продумайте свой костюм. Даже если в приглашении написано «в повседневной одежде», это все еще означает «в пиджаке и галстуке» для мужчин и «в деловом костюме» для женщин. Никаких джинсов! Если бы хотели, чтобы вы пришли в джинсах, в приглашении бы написали «в спортивной одежде».
Если именно вы приглашаете кого-либо на деловой обед, то в ресторане вы должны вести себя так, как если бы принимали гостей у себя дома. Поэтому лучше заранее зарезервировать лучший столик в ресторане и ознакомиться с меню.
У приглашенных свои обязанности. Один из главных советов гостям – не приходить в ресторан оголодавшими. Лучше предварительно где-нибудь перекусить. Вы идете на деловой обед не есть, а решать деловые вопросы и устанавливать деловые отношения.
Но даже если вы собираетесь немного поесть, следует делать это правильно. А это целая наука. Знаете ли вы, чем ложка для супа-пюре отличается от обычной суповой ложки? Мы не знали. Никто, даже Мария, несколько раз присутствовавшая на посольских обедах. Теперь я знаю: ложка для супа-пюре чуть больше обычной. А ведь еще есть вилки для салата, вилки для вторых блюд, вилки для рыбы, вилки для пирожных и прочие их многочисленные родственницы. Постарайтесь заранее выучить предназначение всех этих предметов. Не нужно думать, что ваши ошибки окружающие знатоки спишут на «милую непосредственность».
Не следует также:
Обсуждать свои диетические предпочтения и проблемы со здоровьем, даже если у вас язва желудка или аллергия. Лучше отказаться от блюда, не объясняя причины.
Жаловаться на сервис и качество еды.
Громко звать официанта. Вместо этого постарайтесь встретиться с ним глазами и слегка кивнуть, подзывая к себе. Не следует стараться подружиться с официантом, общайтесь с ним официально.
Размахивать салфеткой. Аккуратно разверните ее под столом и старайтесь есть так, чтобы вам не пришлось слишком часто ей пользоваться.
Набирать полную ложку. Суп следует аккуратно отпивать с края ложки, стараясь не производить при этом никаких звуков.
Оставлять следов пищи на бокале. Поэтому каждый раз перед тем, как отпить, промокните губы салфеткой.
Есть после того, как закончил обед приглашающий.
Правильное пожатие рук до и после обеда либо во время приемов – отдельная тема. Пожатие должно быть крепким, но не сильным. Следует встряхнуть рукой два раза – не больше и не меньше. Подавать холодную руку – дурной тон. Если на улице холодно, носите перчатки. А во время приемов держите бокал с напитком в левой руке, чтобы правая оставалась свободной и теплой.
Кроме того, в разных странах существуют свои особенности этикета деловых обедов.
Япония. В Японии деловой обед часто сопровождается вручением небольшого подарка. Подарок должен быть в упаковке, лучше из бумаги пастельных оттенков и без лент и бантов. Вручать его нужно, держа в обеих руках. Дарить четыре и девять предметов (неважно чего) – к несчастью.
Индия. Отвечать прямым отказом на приглашение считается здесь очень невежливым и даже оскорбительным. Лучше дать «туманный», ни к чему не обязывающий ответ, например, «Я постараюсь, если дела меня не задержат».
Арабские страны. Если вы приглашены на обед или прием, лучше прийти позже указанного в приглашении времени на 15-20 минут. Считается, что любой уважающий себя человек должен заставлять себя ждать. Если же вы придете вовремя, то хозяин обеда может решить, что вы слишком заинтересованы в данных деловых отношениях, и тогда во время сделок все преимущества будут на его стороне. И никогда ничего не ешьте и не передавайте левой рукой!
Китай. Гостеприимство и любезность – обязательная черта китайцев. И если деловой обед и радушие хозяина обеда превосходят все ваши ожидания, это еще не значит, что сделка у вас в кармане. Скорее наоборот! Часто это метод смягчения отказа.
Сказать по правде, все посетившие курсы в тот день вздохнули с облегчением, когда обед закончился. Я все еще не уверена, что гость, умеющий вести себя за столом, лучше общительного, непринужденного, интересного гостя, не так хорошо знакомого с правилами этикета. Но я точно знаю, кого из них я приглашу на обед с важным спонсором, а кого на дачный шашлык.
Что делать, если команда не принимает нового руководителя?
В институте он довольно серьезно увлекался графикой и фотографией, поэтому, несмотря на диплом географического факультета МГУ, выбор профессии казался ему очевидным. Как любой представитель творческой профессии он не признавал фиксированного рабочего дня, зачастую задерживал сроки сдачи рекламных макетов и никогда не видел в лицо своего непосредственного работодателя. Работа ему нравилась – он занимался любимым делом и упивался осознанием масштаба своей свободы. В те редкие моменты, когда непосредственный начальник вызывал дизайнеров на ковер и пытался взять их в ежовые рукавицы, Антон всегда возглавлял ряды оппозиционеров, выражал общие протесты и всяческие спорил. Все изменилось через год, когда его арт-директор уволился, и руководство компании было вынуждено возложить на Барановского новые обязанности.
Эйфория праздника и обожание подчиненных довольно скоро обернулись кошмаром – постоянные звонки недовольных клиентов, наседающее руководство – все это на фоне расслабленных сотрудников начало в буквальном смысле бесить Антона. Через пару недель он начал превращаться в зверя – сначала ввел практику еженедельного планирования, закрепляя за каждым сотрудником индивидуальный объем работ. Затем, по совету сотрудников HR-отдела разработал гибкую систему премий, позволяющую коллегам довольно существенно увеличивать свой доход за счет досрочного выполнения текущих заказов. Наконец, хитро видоизменил свободный график – вместо его отмены он заставил каждого сотрудника отрабатывать в офисе определенное количество часов в неделю без привязки к времени прихода и ухода. В результате, бывшие друзья по цеху возненавидели его, но показатели компании поползли вверх, и он осознал свое подлинное призвание. После того, как он получил второе высшее образование в области экономики, его призвание поняли и «хедхантеры»: всего через полгода его перекупил крупный банк, а затем – аудиторская компания, входящая в российскую TOP-3. И по рынку поползли слухи о главном принципе его работы – «сильные останутся, слабые уйдут».
Зверь в действии
Придя в Triada Ggroup, Барановский не собирался изменять своим принципам. Беглого знакомства с командой и документацией оказалось достаточно для того, чтобы выработать краткосрочную стратегию. Антон осознавал, что цели, озвученные советом директоров, достижимы только в случае полного пересмотра сотрудниками отдела отношения к своим обязанностям. Он заранее предупредил руководство о намерениях применить меры, которые многим покажутся драконовскими и вероятности ухода некоторых членов команды. Из пяти топ-менеджеров, входящих в совет, на это заявление спокойно отреагировали трое – генеральный директор, руководитель отдела закупок и директор отдела по связям с общественностью. HR- и IT-директора продемонстрировали нейтральную позицию, а при такой расстановке сил Антона это вполне устраивало.
Уже на первом совещании, состоявшемся через полчаса после его представления, он довольно плотно познакомился с каждым из подчиненных и весьма откровенно высказал им свое мнение о причинах проблем компании. Проанализировав ситуацию, он сделал для себя первичные выводы. Из 42 человек, числившихся в отделе, 15 не подозревали о существовании каких-либо проблем – считали наличие прибыли признаком благосостояния компании и видели свою цель лишь в сохранении методов и объемов работ. Намерение что-то менять восприняли в штыки и с настроением «зажрались совсем!». Еще 10 человек с интересом слушали и, судя по вопросам, были рады тому, что в отделе произойдут определенные изменения, начнется новое движение вперед. Трое задавали ехидные вопросы и пытались всячески спровоцировать Антона на проявление агрессии. 12 человек напоминали леммингов. Это определение Барановский использовал для людей, легко поддающихся влиянию. Будучи сильным лидером, он был уверен, что, направленные в нужное русло, эти человеческие ресурсы могут быть крайне полезны в качестве операционного персонала. Еще двое на работе появлялись весьма редко. Как объяснили Антону, два старших менеджера «пашут в полях», то есть почти целыми днями пропадают на встречах с клиентами. На вопрос, сколько именно клиентов в месяц они привлекают, ответа он не получил.
В конце совещания он попросил каждого сотрудника к следующему понедельнику предоставить как можно более подробный отчет о проделанной работе за последний месяц, а также описать личное видение проблем компании, ее сильных сторон и благ, которых каждому не хватает для обеспечения персонального комфорта в работе.
Чистый остаток
Только ко вторнику перед ним отчитались 27 сотрудников. Просмотрев данные, он понял, что откликнулись самые ответственные – 10 «активистов», 15 апатичных, но, видимо, оказавшихся дотошными, и 2 «лемминга». Остальные его просьбу проигнорировали. В том числе и старшие менеджеры, на работе так и не появившиеся.
В среду утром Антон собрал совещание, которое начал с постановки операционных задач на текущую и следующую недели. А закончил двумя новостями: приказом об увольнении старших менеджеров Алесандра Петрова и Николая Разгуляева и меморандумом о снижении бонусов на 40% ко всем сотрудникам, не приславшим запрошенные отчеты. И распустил всех на обед.
Во время бизнес-ланча Барановский стал невольным свидетелем разговора двух подчиненных, обсуждавших несправедливость его мер – ключевыми фразам были «все же люди – мало ли какие проблемы… а он даже не разобрался – не по-человечески!» и «надо уходить отсюда».
К вечеру на его столе лежали заявления об увольнении от семи сотрудников. Антон, не раздумывая, подписал их все, затем взял лист бумаги и составил список людей, которые, по его мнению, так или иначе покинут компанию – напротив каждой фамилии появилась пометка «уволю в ближайшее время» и «вероятно, уйдет сам». Потенциальных беженцев набралось 8: в основном, вполне рядовых личностей, которым, по мнению Антона, отдел кадров довольно оперативно мог бы найти замену. Он понимал, что слух о массовой миграции кадров обычно идет во вред репутации компании, однако в данном случае он надеялся, что из-за его репутации рынок примет перемены без удивления, а руководство компании после подведения первых квартальных итогов поймет оправданность этой меры…
В это же время Александр Немошкалов, HR-директор Triada Group, размышлял над статистикой – сотрудники весьма красноречиво описали ему плоды деятельности Барановского: сообщили, что помимо двух уволенных, заявления подали еще семь сотрудников и в ближайшее время на стол эйчара лягут еще минимум 10 «увольнительных». А такая нестабильная ситуация Немошкалову категорически не нравилась. Полной уверенности в эффективности действий Антона у него не было и он мучился выбором – сохранить действующую команду и попытаться привлечь другого управленца, либо дать Антону карт-бланш и «подарить» конкурентам своих людей.
Николай Семененко, директор департамента персонала ГК «Союз-Виктан»
В данном случае мы имеем дело с ситуацией, когда у менеджера есть неплохие управленческие знания, но отсутствует управленческий опыт. Барановский был по жизни вольным художником и потом внезапно стал менеджером. При этом он всего только раз за свою карьеру применил методику жесткого авторитарного контроля, однако уже успел выстроить на основе этого алгоритм своей дальнейшей работы. А ведь необходимо четко осознавать, что авторитарный стиль руководства людьми до сих пор ни одному менеджеру не приносил позитивных результатов. Только гибкая система управления, помогающая раскрыть профессиональные и личностные качества каждого сотрудника, позволит сформировать команду, которая будет нацелена на достижение результатов.
Наладив систему контроля на своем предыдущем месте работы, Барановский доделал то, что не смогли его прежние руководители, и добился, скорее всего, непродолжительного эффекта. При этом он руководил всего несколькими людьми. А если у него в подчинении окажутся несколько тысяч человек? Он так же будет стараться проконтролировать всех сотрудников, все процессы и механизмы работы от начала и до конца? Едва ли это реализуемо.
Жесткий стиль управления должен предполагать общую координацию, курирование рабочих процессов и выполнение диспетчерских функций. Зачастую он может применяться на производстве, в отношении рабочего персонала. Так, на заводе рабочие должны четко осознавать, какие задачи они выполняют, и кто является руководителем, перед которым они будут отвечать за результаты своей работы. Но при работе с менеджерами среднего и высшего звена такой стиль уже мало приемлем, доказательством чего и стал тот факт, что многие новые подчиненные Барановского предпочли сразу же написать заявление об уходе.
Нынешние реалии российского рынка труда таковы, что профессионалы, так или иначе, смогут найти себе применение в других компаниях и не станут терпеть подчас несправедливое закручивание гаек. Контроль подобного рода унижает опытных менеджеров. Тем более что, судя по всему, Барановский не только не стал утруждать себя выстраиванием системы работы с прежними сотрудниками, но и предпочел потратить минимум времени на изучение специфики работы своих новых подчиненных. Беглое знакомство с ними и моментальное подключение «драконовских» методов управления – это, пожалуй, его основная ошибка.
Налицо здесь и недочет HR-директора Triada Group, который был обязан разработать систему вхождения нового топ-менеджера в состав компании, провести с ним вводный семинар-инструктаж. Вместо этого эйчар оставил все на самотек и полностью абстрагировался. В результате первых шагов Барановского Triada Group реально столкнулась с опасностью остаться без своих ключевых продавцов.
Топ-менеджменту компании и в первую очередь ее HR-директору необходимо попытаться нейтрализовать вспыхнувший в компании конфликт – провести общее собрание, внимательно выслушать, что именно взволновало, расстроило или напугало сотрудников. Вполне вероятно, что их опасения не стоят выеденного яйца и можно оперативно выработать механизм взаимодействия, который устраивал бы обе стороны. Барановский же в данном случае, по сути, стал жертвой собственных амбиций – с шашкой наголо попытался одним кавалерийским наскоком быстро изменить ситуацию в компании.
Мария Мартынова, Руководитель управления по работе с персоналом «ИФД Капиталъ»
С моей точки зрения – выбор «Антон или сотрудники» в настоящий момент делать рано. Не стоит, подражая Барановскому, пытаться решить все проблемы увольнением «неудобных». Только эйчары знают, как непросто сегодня найти на рынке хороших менеджеров по продажам или активных руководителей, готовых брать на себя ответственность по развитию бизнеса.
В данной ситуации как никогда требуется конструктивное вмешательство HR-директора.
Александр Немошкалов явно пользуется авторитетом как у руководства, так и в коллективе, к его мнению прислушиваются. И если он сможет найти правильные слова, то энергию деструктивного конфликта можно направить в позитивное русло.
Для начала разберем ошибки нового руководителя.
Во-первых, быстрый карьерный взлет явно вскружил ему голову. Его позицию в новой команде можно выразить словами: «Я – звезда, а вы – неудачники». А ведь компания прибыльная и продажи идут. Во-вторых, оценивая ситуацию, Антон в первую очередь обращал внимание на потенциальную лояльность, исполнительность сотрудников, готовность быстро и без рассуждений выполнять его распоряжения. И снижение премий он произвел исключительно по дисциплинарному основанию. А ведь велика вероятность того, что среди «непослушных» оказались наиболее успешные и уверенные в себе продавцы. В-третьих, основным инструментом первого воздействия Барановский выбрал «кнут». Возможно, этот метод хорошо зарекомендовал себя на предыдущих проектах, но, судя по тому с какой легкостью он соглашался на новые предложения, и там без проблем не обошлось.
В четвертых, Антон переложил часть своих проблем на чужие плечи. «Найдите мне хороших продавцов и тогда у вас будут хорошие продажи». И все бы хорошо, да только где ж их таких прекрасных взять?
Подводя итог, можно сказать, что наряду с сильными сторонами – активностью, аналитическими способностями, уверенностью в собственных силах, смелостью, гибкостью, способностью принимать решения в сложных ситуациях, Антону явно не хватает жизненного опыта и некоторой человеческой мудрости. Ведь у каждой задачки существует множество вариантов решения.
И именно в этом ему и может помочь Александр.
Антону можно посоветовать «не рубить с плеча», а подождать и оценить ситуацию в динамике. Возможно, действительно наиболее неэффективных сотрудников придется уволить. Но для начала надо посмотреть на всех «в деле», оценив не только текущую ситуацию с дисциплиной и результативностью, но и те изменения, которые будут происходить. Сотрудникам можно показать перспективы, заразить энтузиазмом, вовлечь в соревнование, постепенно прививая навыки самоуправления и технологичных продаж.
Отмечая для себя недостатки и промахи персонала, стоит больше концентрироваться и на позитивных результатах. При этом очень важно не отрицать весь предыдущий опыт, а использовать все то позитивное, что уже было наработано, внося изменения и улучшения.
Дополнительно, Александр может пообщаться и с сотрудниками, мягко убеждая их не предпринимать поспешных решений, обозначая им направление развития компании и роль нового руководителя в будущих переменах.
Таким образом, выступая некоторым буфером между новым руководителем и существующей командой можно смягчить стресс от нововведений и направить энергию противоборствующих сторон в мирное русло, на решение амбициозных бизнес-задач.
Наталия Даниленко,тренинг-менеджер компании «НТВ-Плюс»
В сложившейся ситуации мы видим, что жесткость у Антона пришла на смену принципиальному свободолюбию. Прощупывание крайностей в модели управления персоналом – лишь этап на пути становления идеального руководителя. Ведь стиль эффективного руководства должен основываться на особенностях подчиненных. Диктатура хороша при работе с низкоквалифицированным или малообразованным персоналом. В большинстве остальных случаев непреклонный авторитаризм имеет ряд существенных недостатков.
Если количество покинувших отдел сотрудников превышает 40%, пора бить тревогу. Тем более, когда уходят профессионалы своего дела – их «удельный вес» при подсчете «потерь» гораздо больше. Первое знакомство с подчиненными показало Антону, что от трети сотрудников можно ожидать ухода. Но по факту число ушедших подобралось к планке в 50% и вполне возможно, что это еще не предел.
Хороший менеджер должен заботиться об имидже компании на рынке. Меня несколько смущает надежда Антона на то, что его репутация сможет объяснить и нивелировать создание плохого образа организации. Отток квалифицированных кадров к прямому конкуренту может нанести серьезный ущерб. Особенно это касается случаев, когда дамоклов меч жесткого руководителя затрагивает работников, пользующихся непререкаемым авторитетом у коллег. Поэтому рубить с плеча очень опасно. Агрессивная политика руководителя может спровоцировать появление известного социально-психологического эффекта «дружбы против» кого-то. Тогда мы сможем наблюдать рождение слаженной команды из бывших сотрудников под крышей новой компании.
Если Антон способен быстро сформировать вокруг себя новую успешную команду, эффективность его «драконовских мер» может быть весьма высока. А если нет? Если подбор и обучение новой команды руководитель возлагает на HR-службу?
Конечно, чтобы изменить модель поведения, сотрудник должен испытать сильный шок. Но увольнение в этих целях – скорее означает проигрыш менеджера с точки зрения управления человеческими ресурсами. У сотрудника должен всегда оставаться выбор: узнать о характере планируемых изменений, о новой системе не только наказаний, но и поощрений, и потом принять взвешенное решение: сознательно саботировать новое руководство или попытаться «выжить» в сложившейся ситуации. Сразу увольнять людей – это просто способ продемонстрировать силу. Я уверена, что это можно сделать и другими, менее радикальными способами.
Какими? Одной из стратегий борьбы со стагнацией в коллективе может стать выявление негативных лидеров среди подчиненных. Тем более, Антон сам когда-то возглавлял оппозицию по отношению к жесткому начальству – это поможет ему безошибочно определить в коллективе подобных людей. И лишь негативные лидеры требуют к себе неусыпного внимания и особых мер. Им в противовес можно «воспитать» лидера позитивного, который будет пользоваться уважением и авторитетом у своих коллег, и при этом поддерживать новый курс руководства. Помочь выявить негативных и потенциально позитивных лидеров может HR-специалист с помощью ассессмент-центра.
Открытая и стабильная позиция, жесткая и узконаправленная работа с негативными лидерами и выращивание в коллективе лидеров позитивных – вполне эффективный способ не потерять ценных сотрудников и повысить эффективность работы подразделения.
Растительная жизнь
«Во многих случаях применима горизонтальная ротация. А именно — перевод в другой отдел или задание возглавить новый проект, что позволит применить накопленные знания на практике и в дальнейшем получить повышение и соответствующее вознаграждение. Но это актуально, если сотруднику интересно параллельное направление. Если же он не желает менять специализацию, «под него» открывают филиал компании в другом городе или стране. В качестве полумеры, позволяющей выиграть время, можно отправить сотрудника получать второе высшее образование или степень МВА. А порой обходятся «малой кровью» — иногда человеку нужно признание, смена должности на более весомую, увеличение компенсации, материальное стимулирование в виде оплаты курсов, карты в фитнес-клуб, автомобиля, дополнительной страховки и проч.
Если же эти меры оказываются бесполезными, стоит помочь карьерному росту сотрудника с выгодой для компании, а именно — порекомендовать его надежным партнерам. Расскажу историю: начальник юридического отдела крупной инвестиционной фирмы решил сменить работу. Он уже получил предложение занять аналогичную должность, но с большим уровнем компенсации в компании того же профиля. Руководство, узнав, что специалист собирается увольняться, предложило ему возглавить новое направление, не имеющее никакого отношения к юриспруденции. И он согласился — оказалось, что он давно хотел сменить сферу деятельности. Еще один интересный случай произошел в одной крупной FMCG- компании. Директор по продажам в Москве понял, что «засиделся» на своей должности, и сообщил начальству, что намерен рассматривать другие предложения. Руководство, посоветовавшись с учредителями одного из своих ведущих дистрибьюторов в СНГ, предложило ему занять позицию генерального директора этой компании».
«Несколько лет назад я сама оказалась в похожей ситуации. И выходом стало открытие своего дела. На последнем месте работы — в банке — я выполняла обязанности PR-менеджера. В мои задачи входило полное PR-обслуживание банка: подготовка пресс-релизов, работа со СМИ, организация презентаций, конференций, продвижение топ-менеджеров и т.д. Многое я начинала с нуля. Например, выстроила отношения с профильными журналистами. Однако я поняла, что могу и готова делать больше. Реальных перспектив роста в банке я не видела. Собственно, это подтвердило и мое руководство. Председатель правления предложил повысить заработную плату, расширить отдел, дать больше сотрудников в подчинение. Но круг моих обязанностей от этого не менялся. Тогда я объявила о своем решении открыть собственное дело — PR-агентство. И банк стал его клиентом. Кроме того, удалось сохранить хорошие отношения с топ-менеджерами, которые периодически консультируют меня по различным вопросам. И это помогает не только мне, но и моим сотрудникам. Например, когда в агентстве назрела необходимость улучшить навыки продаж, вице-президент банка, которая «по совместительству» также является «гением продаж», любезно согласилась провести для нас специальный тренинг. После этого в агентстве появились новые серьезные клиенты. Разумеется, партнерство выгодно и банку. Ведь кто лучше бывшего сотрудника знает все тонкости работы и потребности клиента!»
«Мне повезло — я всегда работала в развивающихся компаниях. И сталкивалась, скорее, с нехваткой кадров — часто среди «своих» не было сотрудника, способного занять свободный руководящий пост.
В DeltaCredit мы стараемся растить собственные кадры, и даже иной раз «авансом» назначаем людей на более высокие должности. В этом случае сотруднику приходится в срочном порядке учиться. Один человек, который занимал позицию специалиста по маркетингу, хорошо себя проявил, стал «старшим» специалистом, затем «ведущим». Его хорошо знали в других компаниях, даже пытались переманить к себе. Но на менеджера-управленца он не тянул. Нам пришлось отпустить этого сотрудника — поставить его на руководящую должность мы не могли, это было слишком рискованно.
Есть и другой пример: «перерастая» нашу компанию, сотрудники уходили и создавали свой бизнес, и их компании начинали оказывать банку партнерские услуги. Мы только довольны таким сотрудничеством».
«Это не проблема, а ситуация. И мудрый руководитель сможет выйти из нее с пользой для обеих сторон. В нашей компании подобное тоже происходит, и плюсов здесь больше, чем минусов. Для нас характерна проектная схема работы, когда параллельно реализуется ряд программ. Под каждую подбирается соответствующий штат. Поскольку мы специализируемся на инвестиционной и операционной деятельности в сфере загородного девелопмента и реализуем проекты «от А до Я», то всегда есть более серьезные участки работы, на которые можно «бросить» выросшего сотрудника. А для того чтобы управлять всем проектом, нужен огромный опыт и целый комплекс управленческих качеств. Если такой человек есть среди наших сотрудников, мы выберем именно его. Изменение статуса и уровня сложности повлечет за собой увеличение компенсационного пакета, при этом сотрудник остается в знакомом коллективе и в «понятной» компании. Неудивительно, что в большинстве случаев человек соглашается и остается.
Но бывают ситуации, когда менеджер «перерастает» компанию настолько, что готов к организации и развитию собственного бизнеса. В таком случае стоит сменить схему «сотрудник–организация-работодатель» на партнерскую. Компания даже может выступить инвестором нового проекта своего бывшего сотрудника — если профессионализм менеджера не вызывает сомнений. В данном случае можно использовать различные франчайзинговые схемы.
У нас был конкретный пример, когда мы открыли для себя новое направление бизнеса, доверив его развитие менеджеру, который вырос из своей должности и собирался уходить, так как предложить что-то выше в рамках старых проектов мы не могли. В данном случае выиграли обе стороны».
Совет. Как правильно критиковать подчинённых
Задача руководителя - сделать так, чтобы его слова были правильно восприняты подчиненными и служили им в качестве “руководства к действию”.
Узнайте позицию подчиненного
Прежде чем начать отчитывать сотрудника, дайте ему возможность высказаться. Важно, чтобы получился диалог, тогда вам будет легче понять друг друга. Необходимо выяснить истинные причины происшедшего. Если “смягчающих” обстоятельств нет - то критика должна быть жесткой и четкой, если есть - то появится возможность совместно решить те проблемы, которые возникли при выполнении данной задачи. И избежать их появления в дальнейшем. Ведь вы критикуете не ради критики, а ради улучшения результатов работы. Оценивайте не сотрудника, а результат его действий
Каждый имеет право на ошибку, не застрахованы от нее и ваши подчиненные. Не переходите на личности, когда будете оценивать результат выполненной работы. Ведь ваш сотрудник вовсе не настроен выслушивать мнение по поводу своих умственных и профессиональных способностей. Обиженный человек вряд ли будет внимать пожеланиям об исправлении допущенных ошибок. Поэтому подчиненный должен услышать от вас, что это не “он плохой”, а “его работа выполнена плохо”.
Критикуйте оперативно, не тяните время
Реагируйте на недочеты в работе сразу, а не через какое-то время. Во-первых, ваш сотрудник переключится на другие задания, и ему будет сложно вспомнить, что он сделал не так несколько недель назад. Во-вторых, у него может возникнуть мнение, что вы придираетесь к нему или сводите счеты. И тогда он не отнесется конструктивно к вашим замечаниям, а займет оборонительную позицию, то есть окажется “по другую сторону баррикады”.
Говоря о “минусах”, не забывайте про “плюсы”
Критикуя, старайтесь найти и положительные моменты в выполненной работе - очень редко бывает так, что все плохо. Если же вы зациклитесь на одних только “минусах”, у сотрудника опустятся руки и возникнет ощущение собственной никчемности и профессиональной непригодности. Ведь цель вашей критики - не отбить желание трудиться, а стимулировать к совершенствованию работы и достижению лучших результатов.
Учитывайте индивидуальные особенности сотрудников
Ко всем подходить с одной меркой нельзя. Важно учитывать, какая форма критики правильно, то есть конструктивно, воздействует на каждого отдельного сотрудника. С кем-то можно пошутить - и он нормально воспримет все замечания, а кого-то ваш ироничный тон сильно заденет. Робких подчиненных необходимо подбодрить, а к сознательно не выполняющим работу - предъявить жесткие требования. Тогда все ваши замечания достигнут поставленной цели и допущенные ошибки будут исправлены.
Четко излагайте свои замечания
Те, кого вы критикуете, должны ясно и четко понимать, что вы имеете в виду и чего от них хотите в дальнейшем. Если вы будете изъясняться общими фразами, не объясняя, что конкретно не так и что нужно переделать, сотрудник вряд ли сможет внести какие-то необходимые коррективы в свою работу. Скорее всего, он пустит работу на самотек, подумав: “Все равно ему не угодишь, сами не знает, чего хочет!”
Не разбирайте ошибки сотрудника публично
Нет ничего хуже, чем вынесение промахов человека на всеобщее обсуждение. Конечно, руководителя понять можно: воспитательный момент в управлении коллективом имеет не последнее значение. И все же не стоит испытывать своих сотрудников на стрессоустойчивость. Критика во всеуслышание, “чтобы другим не повадно было”, только создаст барьер между вами и подчиненным. А без согласия и доверия, утраченных в воспитательной борьбе, очень трудно будет достичь хороших результатов.
Никогда не критикуйте начальника в присутствии подчиненных
Как бы ни досадил вам руководитель подразделения, держите себя в руках - не стоит совершать большую ошибку. Ведь после разноса в присутствии подчиненных свою карьеру в вашей компании критикуемый может считать завершенной: вряд ли кто-нибудь будет в дальнейшем воспринимать его самого и его указания всерьез. Если вы не собираетесь с ним расставаться, побеседуйте о его промахах наедине.
Контролируйте свои чувства и эмоции
Руководителя должны уважать, а не бояться. Поэтому не надо терять контроль над собой и “опускаться” до шума и грубостей. Да и вообще, крик - это всегда признак бессилия. Кроме того, критикуя, следите за своей интонацией, мимикой, жестами. Не демонстрируйте превосходство с помощью иронических замечаний и пренебрежительного тона. Ведь цель критики - не самоутверждение за счет подчиненных, а повышение эффективности их работы.
Будьте доброжелательны
Любая критика воспринимается лучше, если разговор протекает в спокойной и доброжелательной обстановке. Ваша задача - не обидеть человека, дав ему понять, что он “не оправдал ожиданий”, а направить его деятельность в нужное русло. Обращайтесь к сотруднику по имени, покажите свою заинтересованность в том, чтобы в следующий раз он справился с работой лучше. Тогда подчиненный наверняка постарается оправдать оказанное ему доверие.
Единственный и неповторимый. «Незаменимый» сотрудник
Незаменимый сотрудник – почти причисленный к лику корпоративных святых. Не дай бог ему «выпасть из обоймы» – компания получит травму, несовместимую с жизнью. Но можно ли ставить благополучие организации в зависимость от здоровья, настроения, личных обстоятельств и лояльности сотрудника – пусть и очень ценного? Как вести себя руководству компании, чтобы свести риски, связанные с незаменимыми, к минимуму? На эти вопросы пытаются ответить в материале «Незаменимых нет. И не надо?» журнал «Элитный персонал», а также приглашенные журналом «На стол руководителю» эксперты – Заури ЗАГАШВИЛИ, управляющий партнер компании «Персонал Upgrade» и Елена КАБАЕВА, директор Департамента кадровой политики ЗАО «МИАН».
Царь горы
Диктовать свою волю руководству и держать его в напряжении могут себе позволить только действительно незаменимые сотрудники. «В самом термине есть некоторая двусмысленность: незаменимый – значит, вечный. А ничего вечного, как мы знаем, не бывает, – говорит Алексей Комаров, генеральный директор кадрового агентства Avenue. – С другой стороны, убери двух-трех таких сотрудников, и организация рассыплется под натиском конкурентов. Персонал может разбежаться, так как не будет «стержневых людей», способных поддерживать и вести компанию вперед». Дарья Куклина, заместитель генерального директора компании «Ренессанс Страхование»: – «Есть люди, заменить которых очень сложно: это эксклюзивные специалисты, с высоким уровнем ответственности, за которыми стоит большой объем бизнеса. Тем не менее абсолютно незаменимых за 10 лет моей практики в HR я не встречала».
Интеллект плюс обаяние
Самый долгий и трудный путь к незаменимости – интеллектуальный: мало быть просто профессионалом, надо стать экспертом – авторитетным и влиятельным. По мнению Маралы Чарыевой, генерального директора ООО «Росинтер Ресторантс», незаменимыми с полным правом можно назвать сотрудников, обладающих уникальными знаниями и опытом: например, сегодня на рынке очень ценятся менеджеры, имеющие кросс-индустриальный опыт. К незаменимым интеллектуалам относятся лю-ди креативные, носители ноу-хау, инновационные менеджеры, яркие личности, притягивающие внимание к себе и к компании.
Есть профессии (и не только творческие), где успех напрямую зависит от таланта и индивидуальности. В страховании, туризме, рекламе, консалтинге, рекрутменте, где работают не столько с компанией, сколько с конкретным лицом и отношения с клиентом строятся на доверии, каждый сотрудник по-своему уникален: здесь успех во многом определяется личностными качествами, обаянием, способностью к эмпатии. Недаром мы ходим не на тренинги, а на тренеров и кочуем из одного турагентства в другое вслед за «своим» менеджером.
Он слишком много знал…
Еще один верный способ стать незаменимым – функциональный: сосредоточить в своих руках власть, деньги, информацию, контакты, иначе говоря, стать «системообразующим» сотрудником. По мнению Алексея Комарова, к незаменимым можно отнести тех, от кого напрямую зависит финансовый успех организации, кто осуществляет продвижение или поддержку основных бизнес-процессов.
Функционер становится незаменимым, когда у него появляется возможность своими действиями или, наоборот, бездействием влиять на поведение и работу коллег и организации в целом. Попробуйте, например, уволить сотрудника, который умудрился прописать бизнес-процессы «под себя» и замкнуть на себе некую технологическую цепочку – пока будете искать замену, цепочка попросту рассыплется!
Среди незаменимых функционеров много имитаторов – тех, кто специально создает соответствующий имидж, стараясь сосредоточить в своих руках и «приватизировать» информацию и контакты, ограничив доступ к ним коллег. Старательно имитируют собственную эксклюзивность нелояльные сотрудники, готовые при случае шантажировать руководство своим уходом. Это могут быть финансисты и бухгалтеры, владеющие важной (иногда и компрометирующей компанию) информацией, менеджеры, работающие с клиентами и готовые в случае ухода увести клиентов за собой. Сколько гуляет по рынку историй, как очередной герой уволился из очередной компании, прихватив с собой клиентскую базу!
Генераторы и «носители» ноу-хау
В компаниях разных сфер бизнеса незаменимость сотрудника определяют различные профессиональные и личностные качества. Но некоторые характеристики незаменимых являются «универсальными» для всех сфер бизнеса.
Так, по словам Заури Загашвили, управляющего партнера компании «Персонал Upgrade», в сфере торговли и рекламы к этой категории относятся люди креативные, активно интегрирующиеся в компанию и активно позиционирующиеся на рынке, умеющие «разработать с нуля» нового клиента. А также сотрудники, способные создать СИСТЕМУ доверительных, деловых, обоюдовыгодных взаимодействий с клиентом, умеющие «удержать» клиента. В юридической или производственной компании, например, незаменимыми могут стать технологи-функционеры, замыкающие на себе бизнес- и производственные процессы.
Кроме того, и для торговли, и для рекламной и производственной сферы незаменимы «генераторы» и «носители» ноу-хау, инновационные сотрудники.
Абсолютно в любой компании незаменимы профессионалы, грамотные эксперты в своем деле – дефицит таких специалистов сегодня ощущается в каждом сегменте рынка; функционально-эпицентральные сотрудники, умеющие сконцентрировать в своих руках решение принципиальных вопросов, финансовые, информационные потоки, а порой и компроматы, а также интеллектуалы, яркие, личностно богатые, притягательные персоналии компании.
Проблемы незаменимости
Присутствие в компании незаменимого сотрудника, даже если он суперпрофессионал, влечет за собой ряд проблем:
– Фирма попадает в зависимость от «веса» данного сотрудника. Как правило, в его руках сосредотачивается солидная часть клиентского портфеля, связей, проектов и т.д.
Он может блокировать «неудобные», «опасные», «не- выгодные» (с его точки зрения) решения компании.
– В любом узкопрофессиональном или творческом коллективе, в частности в юридической или рекламной компании, может тормозиться процесс развития других работников.
Уход незаменимого может быть чреват не только непредвиденными расходами на поиск нового сотрудника, но и, что значительно более неприятно, потерей базы компании или ее части, что фактически является потерей (иногда окончательной) части клиентов; утечкой информации. Кроме того, это удар по имиджу компании, торможение рабочего производственного процесса и, как результат, финансовые потери.
Как минимизировать потери
Инстинкт самосохранения заставляет компании задуматься о кадровой безопасности, выстраивании бизнес-процессов таким образом, чтобы временное отсутствие или увольнение даже самого ценного сотрудника не нанесло компании серьезного ущерба. А ущерб может быть значительным.
В зависимости от того, какую должность занимал незаменимый, каков его вес в бизнес-сообществе, это может быть удар по имиджу компании, остановка рабочего процесса, финансовые потери, снижение производительности труда, потеря клиентов и партнеров, возможно, утечка ценной информации, разрыв коммуникаций. Если незаменимый в одиночку вел проект или разрабатывал новое направление, потери могут быть невосполнимыми. «Сегодня уровень развития любой компании определяется степенью охвата рынка, – говорит Дарья Куклина. – Поэтому незаменимые сотрудники – это, в первую очередь, ключевые «клиентщики», развивающие и поддерживающие бизнес. За ними стоит большой клиентский портфель, у них высокий статус, как правило, они занимают руководящие должности. И когда такой человек уходит, мы теряем и клиентов, и подразделение. Конечно, все это поправимо, но на какое-то время бизнес компании может «просесть».
По мнению Алексея Комарова, руководителям стоит задуматься о «цене вопроса», прежде чем подставлять под удар незаменимых или менять структуру компании. К тому же не нужно специально «светить» таких людей в прессе или на сайте компании, и таким образом строить их личный бренд и играть на руку хед-хантерам. «Оценить ущерб от потери незаменимого сложно, но всегда надо быть готовым к отрицательному прогнозу и использованию «внебюджетных» ресурсов для удержания ситуации, – полагает Марала Чарыева. – Длительный процесс ротации/замены «незаменимой единицы», помимо прочего, дестабилизирует корпоративный микроклимат, обнажая все слабые и уязвимые места в менеджменте компании».
Три степени защиты
Существует три уровня «предохранения» от нежелательного «плода незаменимости»: до появления незаменимого в компании, в процессе работы, и после увольнения, говорит Заури Загашвили.
При найме персонала необходимо:
• Оценивать потенциальную незаменимость сотрудника не только как фактор риска, но и как позитивный фактор для формирования стратегии и тактики взаимодействия с ним.
• Регламентировать деятельность сотрудника еще «на старте». Подготовить юридическую основу не только «ВХОДА» в компанию, но и «ВЫХОДА» из нее.
• Предоставить сотруднику правдивую информацию о том, что его ждет в рамках компании, какие варианты развития карьеры для него возможны. Это так называемый баланс «стабильность компании – перспективы сотрудника».
• Работать над постоянным развитием и обучением всех сотрудников.
В процессе работы:
• Готовить кадровый резерв: каждому незаменимому – «по заместителю»; создавать схемы для возможного дублирования деятельности незаменимого любым иным сотрудником.
• Использовать в работе компании CRM — стратегию, определяющую взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах: от рекламы и продажи до выставления счетов и «ведения» клиента. Это позволит контролировать всю клиентскую логистику, выработать в любой момент, в любом подразделении, по отношению к любому клиенту актуальные индивидуальные решения.
• Создать единое «хранилище» информации и систему, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами.
• Не афишировать существование незаменимых и в сообществе, и в среде клиентов.
• «Привязать» все бизнес-процессы к функциям, а не персонам. Выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы конечный результат в наименьшей степени зависел от одного человека.
• Рассредоточить или, по крайней мере, децентрализовать информационные потоки.
• Вопрос мотивации – это основной в истории с незаменимыми. Важно выстроить стратегию меняющейся вместе с сотрудником системы его персональной мотивации. Для этого достаточно отслеживать его мотивацию в ходе неформальных, но регулярных собеседований (каждые 30 – 90 дней).
Стоит ли удерживать ценного сотрудника, решает в каждом конкретном случае только руководитель компании.
Если наметилась тенденция к уходу незаменимого, можно попытаться его удержать. Для этого:
– Перепрофилировать незаменимого, перевести его в другое структурное подразделение, на новую должность, поручить новое направление работы, максимально отражающее его потребности и амбиции.
– Сформировать индивидуальный мотивационно-компенсационный пакет.
Если уход незаменимого неизбежен, лучшая схема расставания – отправить сотрудника в отпуск и плавно передать его проекты и клиентов новому человеку из «кадрового резерва».
После ухода незаменимого:
• Провести корректную рассылку по клиентам с обоснованием и объяснением новых условий взаимодействия с ними без участия незаменимого.
• Проинформировать поставщиков, всех, кто так или иначе был связан с незаменимым, сформировав новое поле взаимодействия.
И все же без незаменимых компания вряд ли сможет оставаться конкурентоспособной. «Такие сотрудники являются «лидерами мнений» не только в своей фирме, но и на своем рынке или в отрасли, среди них есть создатели новых идей и технологий», – говорит Алексей Комаров. Идет война за таланты, так неужели возвращаться к уравниловке и внушать яркому и, возможно, действительно уникальному человеку, что он такой же, как все? А если он все-таки уходит… Жаль, без него это будет уже другая компания!
Сохрани лицо, оно тебе еще пригодится
Лучшая броня — быть вне зоны нападения
Прошли те времена, когда фразы «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах» было вполне достаточно, и в дополнительных объяснениях никто не нуждался. Сейчас все выше поднимают голову профсоюзы, трудовые коллективы, адвокаты, да и пресса, в конце концов. Не стоит недооценивать их: они могут не только серьезно усложнить и удорожить (если дело дойдет до суда) процесс увольнения сотрудника, но и стать оружием мести и огласки, что не всегда отвечает интересам компании. Если ниточки управления или давления на свой трудовой коллектив еще можно найти, то контролировать профсоюзы, газеты или интернет не представляется возможным.
Согласно нормам закона есть перечень определенных условий (ст. 40 Трудового кодекса Украины), с которыми вас должен ознакомить кадровик, после того как принято решение об увольнении. Помните, что уволить сотрудника без серьезных на то причин нельзя. И ваше решение как управленца может быть оспорено. Итак, разорвать трудовой договор можно, если работник без уважительных причин систематически не выполняет свои обязанности и до этого уже был уличен в подобном, если он прогуливает работу, не появляется на работе в течение четырех месяцев из-за временной нетрудоспособности (отпуск в связи с беременностью и родами не в счет). Увольнение вполне законно, если сотрудник, выполнявший эту работу ранее, возобновлен в должности, если подчиненный пришел на работу в нетрезвом виде, в состоянии токсического опьянения, если он нечист на руку.
Поэтому, как хорошо бы не проходило вынужденное расставание, позаботьтесь о правильно оформленных документах, выполненных финансовых обязательствах и… о хорошем адвокате по трудовому праву с большой практикой выигранных дел.
Как бороться за ценные кадры
К сожалению, под определение «ценный сотрудник» у многих руководителей попадают в основном топ-менеджеры. Но, смеем заметить, это неверный подход. Ведь в организации при правильном подходе к кадрам каждый работник находится на своем месте, а следовательно, является ценным для компании. Это как в строительстве — если материалы некачественные и к тому же их количество недостаточно, здание просто развалится. Конечно, если фундамент хороший, отстроить можно. Но сколько времени и сил уйдет на это?! К сожалению, руководители многих компаний, не только отечественных, но и западных, уж очень наловчились строить только фундаменты…
Давайте рассмотрим несколько жизненных ситуаций, встречающихся в практике увольнений.
Сюжет 1.
Как сжечь все мосты
Представьте, что к вам приходит главбух и заявляет, что уходит в другое место. И это хороший бухгалтер, проработавший с вами много лет, практически со дня основания. Он наладил систему бухгалтерского и управленческого учета, вовремя сдавал все отчеты, прошел бесчисленное количество проверок. И вообще, вы так привыкли, что он рядом! Он говорит, что все отчеты сделаны и сданы, смена подготовлена…
Первая реакция — он предатель! Как он может так поступить с фирмой и со всеми нами! И зачастую подобные мысли озвучиваются вслух, прямо в лицо несчастному, униженному главбуху. Сможет ли он после этого, даже если решение об уходе было спонтанным, изменить его? Во-вторых, будет ли он передавать дела, тщательно соблюдая интересы компании? И, в третьих, каковы будут мысли сотрудника о вас — его бывшем столь долгое время руководителе?
А уходит главбух на должность финансового директора. Вряд ли, узнав о неприятной новости, вы вспомните, как он приходил к вам просить повышение или надбавку. Хотя следовало бы…
Вывод: вы теряете ценного сотрудника навсегда. Ни о каких новых мотивационных схемах не может быть и речи. После обвинений в предательстве этот главбух вряд ли останется, даже если вы предложите ему должность финдиректора и большую зарплату.
Сюжет 2.
Как расстаться полюбовно
Вот другой пример. Начальник отдела продаж хорошо зарекомендовал себя в компании: брал откаты, но в меру (шеф о них знал, и это его устраивало), собрал отличных ребят на продажи, нашел общий язык с дистрибьюторами и оптовиками и т. д. Одним словом — хороший парень! О том, что он перерос свою должность и хотел заняться собственным бизнесом или войти в долю, владелец знал давно, но ничего предложить не мог или не хотел. Поэтому когда в один прекрасный момент зашел разговор об уходе — никто особо не удивился. Более того, у шефа уже был приготовлен компенсационный пакет и перечень определенных обязательств — так, на всякий случай, чтобы хоть как-то гарантировать то, что понесенные компанией убытки будут минимальными.
В частности, следует оговорить период, в течение которого ушедший топ обещает не работать на компанию-конкурента, и предупредить о сохранении в тайне конфиденциальной информации. Кроме того, бывший начальник отдела обязуется сдать всю базу контактов и перезнакомить приемника с ключевыми контрагентами. Гарантировать исполнение данных пунктов довольно сложно, но для этого директор может вспомнить об откатах и привести доказательства. Конечно же, подобный разговор происходит в очень вежливой, дружеской манере и в довольно тихом уютном месте с хорошей кухней и милыми официантками. Это больше похоже даже не на расставание, а на переговоры о потенциальном сотрудничестве на данном рынке в будущем.
Вывод: тепло (и очень типично) расстаются хорошие люди. И если их пути пересекутся, они, без сомнения, найдут общий язык.
Сюжет 3.
Самое слабое звено
Довольно интересен опыт компаний, в которых увольнения поставлены на конвейер и являются методом мотивации персонала. Руководство любит называть этот метод «естественным отбором», в котором выживает сильнейший. В таких организациях знают, что периодически (к примеру, ежемесячно) кого-нибудь увольняют. Это как в игре — людей всегда больше, чем стульев, и когда заканчивается музыка, кто-то обязательно остается лишним. Кто это будет в данном месяце и за какие «заслуги» — известно, ведь в компании хорошо налажена система оценки качества работы, штрафных санкций и бонусов. Текучка тоже прогнозирована — периодичность-то не меняется, и персонал о такой интересной системе предупреждают заранее, еще при приеме на работу.
Но есть примеры и гипертрофированного вида. Это когда начальство не предупреждает сотрудника, а объявляет о выпавшем ему «счастливом билетике немедленно освободить свое место» неожиданно и перед всеми сослуживцами, с которыми он работает в одной комнате. Особенно познавательно наблюдать в таком случае за реакцией «счастливчика» и окружающих — сколько эмоций можно прочитать на лицах его коллег!
Вывод: прием на работу и увольнение можно назвать глубоко личными моментами. Их лучше переживать один на один со своим непосредственным начальником. Метод подходит только компаниям, у двери которых выстраивается очередь персонала, жаждущего занять место выпавших из игры. Что и говорить, он совсем не приемлем для работников, завязанных на долгосрочных отношениях с клиентами и партнерами.
Сюжет 4.
Выживание неугодного
Может возникнуть ситуация, похожая на отношения пожилых супругов. Это когда хочешь, но не можешь. Вы хотите уволить сотрудника, но не можете по многим причинам. Что тогда происходит? Вариант вполне стандартный — руководитель полностью игнорирует работника, не прислушивается к его мнению, не приглашает на формальные и неформальные мероприятия и вообще откровенно саботирует его деятельность. В такой схеме отношений не обойтись без своих людей в коллективе, которые помогут «выкурить» ненужного работника.
Вывод: этот метод как палка о двух концах. С одной стороны, люди — не глупые, и видят, что происходит вокруг. Поэтому рано или поздно они покинут вас без лишних разговоров. Но есть случаи, когда в такой ситуации в человеке просыпается бойцовский дух. И, кто знает, может, гадкий утенок окажется сильной свободолюбивой птицей? Вы рискуете упустить ценного сотрудника, если ваша «пташка» отдаст предпочтение «водоему» конкурента.
Увольняя персонал, нужно всегда оставаться человеком, как в глазах других, так и в своих собственных. Научитесь уважать людей, которые уходят от вас, независимо от причин увольнения, ведь жизнь, возможно, опять сведет вас вместе…
Несколько советов, которые помогут избежать вам лишних неприятностей
o В таком деликатном вопросе, как увольнение, ни в коем случае не должно быть лжи. Постарайтесь быть максимально открытыми и правдивыми — не пытайтесь остановить уходящего сотрудника любой ценой, не обещайте золотые горы или фантастический соцпакет, если не сможете обеспечить это на самом деле.
o Попытайтесь узнать истинную причину увольнения. Очень часто сотруднику нужно просто выговориться или почувствовать свою значимость. Может, у него неприятности дома… Постарайтесь проникнуться его проблемами и по возможности решить их.
o Дайте уходящему то, что ему принадлежит, то, что он хочет, если это не противоречит культуре компании и действующему законодательству. Фирма должна быть чистой по всем финансовым обязательствам (зарплата и отпуск), отдать все документы и личные вещи сотрудника, находящиеся на работе.
o Будьте наблюдательны. Болезнь лучше предупреждать, чем лечить. А если текучесть стала закономерностью, значит, с вашей компанией, к сожалению, не все в порядке. Узнайте побольше о системе мотивации и стимулирования персонала. Желательно собирать информацию не у кадровика или HR-а. Поспрашивайте о проблемах самих сотрудников разного уровня, а потом сравните с тем, что вам говорит ответственный за кадры. Поверьте, вы узнаете много интересного…
o И последний совет. Никогда, никогда и еще раз никогда не удерживайте человека против его воли — угрозами, жалостью, взыванием к его совести. На рабочем процессе это отразится не лучшим образом, и вы просто потеряете время и деньги.
Хорошее лекарство — всегда горькое
В идеале управленец, будь он представителем линейного или высшего руководства, должен не только выполнять свои непосредственные функции, но и быть лидером, что подразумевает и формирование команды, работающей в интересах компании. Он ответственен и за тех людей, которые с ним работают, и за тех, которые от него уходят. Никакие обстоятельства не освобождают от этой ответственности. Если человек совершает ошибки или же его не устраивают условия труда, заработная плата, если подчиненный не видит перспектив — это проблема его прямого начальника, который не смог вовремя диагностировать подобные симптомы и принять меры. Если в каком-то отделе большая текучка стала нормой, стоит обратить особое внимание на отдел и непосредственно на его руководителя. Скорее всего, работа там построена неправильно, бюджет и ресурсы распределяются неадекватно. Или же начальник отдела подбирает людей «под себя», а не заботится об интересах компании в целом.
Помните, вы сами не можете мотивировать своих сотрудников, ведь наиболее эффективна самомотивация. То есть нужно создать такие условия и такую ситуацию, при которой члены команды будут влиять на свою мотивацию сами — положительно или отрицательно. Но это отдельная тема…
Конфликты на работе: пособие для руководителей
Большую роль в возникновении может сыграть (либо не сыграть) начальство. Прежде всего на нем лежит ответственность по возникновению противоречий в коллективе. Для того чтобы предупредить возникновение конфликтов, руководитель должен иметь представление о причинах и способах управления конфликтными ситуациями. В основе появления противоречий в коллективе могут лежать объективные и субъективные факторы. Объективные связаны с условиями работы, финансовым положением, уровнем квалификации сотрудников. Субъективные связаны с различиями в целях и способах их достижения, несовместимостью характеров и поведения сотрудников, разными взглядами на ситуацию. Одна из основных задач руководителя - создание организационных условий, предупреждающих возникновение конфликтов. Например, двое равных по статусу коллег могут спорить из-за недостаточно четкого распределения обязанностей. Такая ситуация возникает, когда двое выполняют сходные или пересекающиеся функции, и не все сотрудники четко понимают, кто чем должен заниматься. Очень важно в должностных инструкциях разграничить обязанности персонала, чтобы исключить дублирование.
Обычно конфликт возникает следующим образом: люди молчат, долго копят “негатив”, будучи вынужденными делать то, с чем не согласны. И при в определенной критической точке могут просто “взорваться”, вызвав конфликт. Как правило, достаточно “вспышки” даже одного человека, чтобы цепная реакция пошла по всему коллективу.
Но скандалы - это уже видимые проявления давно существующего скрытого конфликта. Его признаки: люди без видимой причины ходят мрачные, появляются слухи и сплетни, подчиненные часто болеют (простейший способ выхода из неприятной ситуации - “уход в болезнь”). Руководитель, заметивший эти признаки, не должен вызывать кого-либо “на ковер”, так как очень рискует не узнать ничего. Здесь лучше бы самому “сходить в народ”. А если и так не получается, значит, в свое время он не заслужил доверия людей. Здесь может помочь менеджер по персоналу, специалист-конфликтолог или просто человек, которому коллектив доверяет и делегирует его к начальству: сходи-ка ты, мол, и объясни, что у нас проблемы. Если такого нет, конфликт примет закрытую форму, и справиться с ним будет очень сложно.
Как добиться нормальных взаимоотношений?
Руководителю с самого начала нужно обращать внимание не только на профессиональные качества новых сотрудников, но и на их психологическую совместимость с уже существующим коллективом. Надо привить высокую корпоративную культуру. А если конфликт уже возник, важно разобраться в истории развития взаимоотношений и выяснить, кто в него включен. Отделить людей, реально участвующих в конфликтной ситуации, от сочувствующих, которые могут поддерживать одну из враждующих сторон и косвенно влиять своим мнением на отношения других подразделений организации. Надо вовремя найти причину конфликта и локализовать его. Тогда он не разрастется и будет иметь только положительные последствия.
Не удивляйтесь: конфликты иногда имею положительные последствия. Да, они мешают работать, приводят к болезням, отнимают массу сил, нервов и времени. Но у них есть и положительные стороны: конфликты очень ярко проявляют все противоречия в организации и позволяют определить, что необходимо изменить, чтобы предотвратить дальнейшие стычки, и нередко способствуют переходу организации на новый качественный уровень развития. Конфликты часто приводят к объединению единомышленников, помогают расставить приоритеты, во многих случаях играют роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций, приводят к возникновению новых деловых контактов, ускоряют процесс самопознания - помогают по-другому взглянуть на себя и окружающих.
Преимущества харизматичного руководителя
Что такое “харизма”
На сегодняшний день существует множество определений харизмы. Само понятие “харизма” берет свое начало в христианской теологии. По мнению богословов, харизма – это дар, данный человеку Господом для выполнения своего жизненного предназначения. Под этим даром подразумеваются абсолютно все способности и таланты человека. К тому же, по обычаю всех религий, роль человека в своей жизни сводится к минимуму, а правила поведения, основанные на такой модели, мешают осознанно работать над повышением своих лидерских качеств.
В классическую социологию термин “харизма” ввел Макс Вебер. В его представлении харизмой называется качество (или совокупность качеств), благодаря которому окружающие признают в носителе харизмы лидера, вождя, то есть человека, способного убедить в своей правоте, повести за собой.
Харизма – это способность человека убеждать и вести за собой. Харизматичен человек или нет – могут определить лишь люди, его окружающие.
Если же у нас стоит задача определить, харизматичен ли данный лидер, то мы должны, прежде всего, ответитить на следующие вопросы:
• Пользуется ли он уважением у своих подчиненных?
• Способен ли он убедить людей в своей правоте?
• Обеспечивает ли он защиту своему окружению?
• Видят ли окружающие его люди в н е м наставника, учителя?
• Горят ли у него глаза, когда он говорит о целях своей организации?
Каждое “да” из этого списка можно оценить в “20 харизматических процентов”. И если ответы на все вопросы положительны, тогда наш лидер является харизматичным на 100% (хотя не стоит забывать, что харизма – качество относительное).
Преимущества налицо
Прожить человек может и без харизмы. Но вот стать эффективным руководителем, лидером – вряд ли. Для простоты будем считать, что существует только два противопоставленных друг другу типа управления: харизматическое и административное. Оба эти типа являются идеализациями и в реальном мире не реализуются (по крайней мере, мне такие примеры не известны). Во всех реальных организациях, сообществах людей, реализуется система управления, которая является некоей смесью обоих этих типов.
Харизматический руководитель тотально не контролирует сотрудников и, как это ни парадоксально, не поощряет их материально. И при этом подчиненные работают хорошо – из чувства уважения или любви к своему лидеру. Харизматический тип управления – это единственно эффективный способ руководить своим бизнесом, да и, наверное, вообще людьми.
Преимущество харизматического управления в том, что для многих руководителей это возможность избавиться от исполнительских функций, заняться стратегией развития, и ее воплощением, т.е. стать руководителем в прямом смысле этого слова. При харизматическом управлении вы не тратите лишних денег и сил на мотивацию сотрудников. Вам достаточно похвалить работника, и его производительность повысится.
Не останавливаться на достигнутом, постоянно развиваться, совершенствоваться, приобретать новые знания и умения. Экстремальное, необычное хобби, знание редких языков, путешествия в экзотические страны – вот лишь самый малый перечень того, что поможет вам поддержать, а иногда и повысить свою харизму в глазах окружающих.
Приемы развития и повышения харизмы
Существует довольно много качеств, наличие которых усиливает харизму. Могу сказать по своему тренерскому опыту, что обычно, когда задаешь вопрос: “Какими качествами обладают знакомые вам харизматичные люди?”, - получаешь следующие ответы:
• Решительность
• Независимость
• Самостоятельность суждений и принятия решений
• Низкий голос
• Надежность
• Обаяние
• Открытость
• Прямота и т.п.
Как видите, ничего нет сверхъестественного, и при определенной тренировке можно добиться и низкого голоса, и выработать решительность, научиться обаянию и т.д. К перечисленным качествам я еще добавил бы и спокойствие, умение слушать и слышать собеседника – это очень важно. Переубеждать оппонента в споре не повышением голоса, а логическими аргументами – это признак харизматичной личности.
Один из сильнейших факторов, поднимающих харизму – новизна. Испытываете ли Вы интерес, когда новый человек вдруг появляется в вашей жизни? Естественно, речь идет не о случайном прохожем, а о человеке, с которым вам в будущем предстоит достаточно много общаться?
Реальная ситуация. Вы – директор. У вас по каким-то причинам образов