Почему не всегда повышают самых опытных?
Если бы стены могли говорить
Миша Сахаров умолчал лишь об одном он вынужден был покинуть предыдущее место работы из-за невозможности выполнения своих обязанностей. Дело в том, что свое резюме он частенько приукрашивал, и это порой приводило к неприятным последствиям. То, что резюме – визитная карточка, понимают все кандидаты, поэтому некоторые дополнительные строчки, увеличивающие компетенции потенциального сотрудника, - скорее правило, чем исключение. Просто часть кандидатов, получив новую работу, начинают рваться на части, желая как можно быстрее получить новые навыки, дабы дотянуться до необходимой планки, а некоторые получают работу как данность и продолжают гнуть свою линию. Михаил относился, скорее, к последним. Он считал, что его врожденных лидерских качеств, умения находить общий язык с людьми и таланта продавать свое резюме вполне достаточно, чтобы попасть на работу в престижную компанию.
Когда он пришел в компанию JetIT, Миша надеялся на кресло директора департамента по работе с клиентами. Однако после долгих раздумий руководитель компании предпочел поставить на эту должность кандидата из числа своих бывших коллег – Сергея Чернова. Но сотрудница HR-отдела, не желая отпускать опытного специалиста, коим ей представлялся Михаил, пообещала ему довольно быстрый карьерный рост – компания планировала в течение года открыть несколько новых офисов. Михаил решил сделать ставку на перспективу и согласился. К тому же, должность старшего менеджера предполагала солидный компенсационный пакет, превышающий его зарплату на предыдущем месте работы.
Оптимист в розовых очках
В новом коллективе Михаил освоился быстро. Его представили сотрудницам как талантливого и опытного специалиста, обладающего внушительной клиентской базой и творческим подходом к делу. У коллег не возникло сомнений в том, что перед ними будущий глава департамента, поэтому лишних вопросов никто не задавал.
Работа закипела. Миша довольно быстро понял возможности коллектива – выделил сильных специалистов, дотошных исполнителей, тех, кто жаждет повышения… Он умело распределил работу между сильными подчиненными, чтобы его собственные обязанности сводились к регулярной проверке графика посещений, штрафованию опоздавших и постоянным напоминаниям о необходимости скорейшего выполнения его поручений. Он понял, что «руководитель» сидит у него внутри.
И вот, спустя полгода, случилось то, чего Миша так долго ждал – компания открывала новый офис в Санкт-Петербурге. Руководство решило, что его возглавит Чернов, и место руководителя департамента наконец-то превратилось из дымчатой иллюзии в реальное кресло из черной кожи. Он не сомневался в том, что выбор падет именно на него – согласно иерархии компании, он был следующим по должности после Чернова, да и его опыт работы под любым освещением выглядел бесценным.
Несколько дней подряд у Миши было хорошее настроение, он приходил на работу раньше всех и уходил последним, некоторые аспекты его текущей должности словно заново предстали перед ним – он начал ощущать серьезную ответственность за происходящее, стал уделять внимание планам компании, думать о мотивации сотрудников – словом, всем том, что раньше не приходило ему в голову. Как следует подумав, он решил разгрузить двух наиболее активных сотрудников – Жанну и Дмитрия, которые тянули на себе фактически 80% работы отдела: в случае ухода одного из них он рисковал продемонстрировать руководству компании свою некомпетентность, ибо заменить любого из них не мог. Даже на время.
Он с трепетом ждал того дня, когда Чернов и Николай Свиридов, директор JetIT, пригласят его в главную переговорную для обсуждения нового назначения. Михаил был абсолютно уверен, что на этой встрече он сможет убить двух зайцев – убедить Свиридова в достойном выборе замены Чернова (который по праву считался одним из лучших топ-менеджеров компании), а во-вторых, расшить перспективы собственного карьерного роста – ведь увидев широкий масштаб и четкую структурированность Мишиных планов, Свиридов наверняка вспомнит о нем в момент открытия следующего офиса.
Орел или решка
Настал роковой день. Миша пришел на работу, как на праздник, он просто ждал своего часа. Однако все пошло наперекосяк. Около 10 в их кабинет зашел Чернов и после недолгого обмена любезностями резко перешел к делу
- У меня есть две новости. Как вы знаете, завтра я уезжаю в Питер, чтобы возглавить наш новый офис. На чужбине будет несладко – у нас нет такой отличной базы, как здесь, не наработаны столь прочные контакты и связи. И новость номер один в том, что я попросил руководство компании отпустить со мной Дмитрия Новикова. – Чернов обернулся к нему и продолжил. – От коллег Дмитрия я слышал только положительные отзывы, мол, он чуть ли не треть работы отдела на себя взвалил. Я думаю, что такая отвага
– достойное качество моего заместителя.
Он неспешно прошелся по кабинету, посмотрел в окно и с задумчивым видом продолжил.
- Новость номер два касается моей замены. Как вы знаете, мы довольно долго искали достойного кандидата – опрашивали сотрудников, собирали рекомендации, присматривались. И сегодня я с радостью представляю вам вашего нового начальника, Жанну Яблокову. Жанна, поздравляю вас. Так же, как и Дмитрия, жду вас у себя в кабинете. Прямо сейчас.
Коллеги невольно посмотрели в сторону Михаила. Обернулся и Чернов. Все словно ждали реакции. Но он оцепенел. На лице застыла голливудская улыбка, к горлу подступил комок, а в мозгу творился сумбур.
Михаил не понимал причину такого выбора. Разве он не был предельно тактичен с руководством? Он всегда был приветлив, дружелюбен, никогда не спорил с начальством, всегда поддерживал инициативы Чернова, честно посещал все планерки и совещания. Разве он не был строг с сотрудниками, не позволяя им лишний раз расслабиться? Разве его отдел в итоге не справлялся со своими обязанностями? «В чем я виноват?!» - думал он. Он не мог понять, где допустил ошибку. Ошибки быть не могло. С ним поступили несправедливо, и они за это поплатятся…
Марина Морозова,
директор по персоналу компании «Группа Эксперт»
Возможно, Михаил действительно оказался не тем сотрудником, которому можно передать бразды правления департаментом. Поскольку это уже вторая «недооцененность» Сахарова, у него есть повод задуматься о своих сильных и слабых сторонах. Если управление сотрудниками он видит только в административных функциях (отслеживание дисциплины, наложение штрафов и т.д.), то это действительно проблема. Организация работы отдела, а тем более отдела продаж – достаточно сложная задача. Недаром сейчас все чаще говорят об эмоциональном интеллекте, который позволяет «заразить» подчиненных харизмой и добиться реальных результатов.
Когда Михаил примерил на себя должность директора департамента Сергея Чернова, он начал ощущать ответственность за работу всего отдела, задумался о мотивации сотрудников. Значит он обучаем. Получается, что в данной компании не выстроена связь «руководитель-подчиненный», которая позволила бы Чернову рассказать Михаилу о его недостатках в более мягкой форме, а также направить его энергию в нужное русло. Для HR-департамента и руководителя компании на первый план выходит задача разработки адекватной системы мотивации и оценки персонала в отделе продаж. Непонятно, почему целый год Михаил не получал от директора департамента никаких нареканий за непрофессиональную работу в качестве старшего менеджера или рекомендаций по исправлению стиля работы.
Наконец, навык эффективного общения с подчиненными формируется каждодневной практикой. Так HR-директор должен научиться грамотно сообщать сотруднику неприятные новости, чтобы не возникало таких мыслей как у Михаила: «они за это поплатятся»… Управление людьми очень тонкая вещь, и топ-менеджер обязан прогнозировать развитие ситуации намного шагов вперед наперед и видеть все последствия своих решений. Зачастую, если сотрудник решил уволиться, то это уже недобрый сигнал и необходимо начинать работать с его руководителем. Нужно ввести процедуру оценки, где в связке «руководитель-подчиненный» проговариваются сильные и слабые стороны сотрудника, вырабатывается план изменений и развития. Все это позволяет выявлять проблемные «зоны» в компании и принимать грамотные решения без накала страстей. Ведь теперь Михаилу остается один выход – увольнение, причем с «камнем» за пазухой.
Есть одно главное правило руководителя - «хвалить при всех, ругать с глазу на глаз». Озлобленный сотрудник угроза для всей компании, он может нанести вред самому дорогому, что есть у организации – ее имиджу. Своевременная реакция Чернова на недостаточную компетенцию Михаила, дала бы ему возможность правильно реализовать свой управленческий потенциал. Способность признать свои недостатки и сила воли к их устранению, основной отличительный признак сильного лидера.
Ольга Зарубина,заместитель директора по работе с персоналом компания OXS
Обижаться Михаил должен в первую очередь на самого себя. Умение эффективно общаться с людьми важно для любого, кто хочет развиваться и добиваться новых высот, но только на этом невозможно сделать карьеру. Руководящие должности предназначены для сотрудников, обладающих управленческими знаниями и стремящихся к интенсивному карьерному росту. А у Сахарова – только амбиции, не подкрепленные профессиональными знаниями. Он часто меняет места работы, некорректно отзывается о своем предыдущем руководстве, некритично оценивает себя. Успешно «продавать» себя компании ему будет все труднее, потому что в какой-то момент резюме из интересного превратится в настораживающее. Почему человек так часто меняет работу? Почему работает только в конкурирующих компаниях? Почему на вопрос о рекомендациях его начальник дает расплывчатые формулировки? Все это рано или поздно начинает играть уже против соискателя.
С Михаилом необходимо было расстаться сразу же после того, как стало понятно, что как руководитель он не приносит пользу компании, а только получает зарплату и производит приятное впечатление. Может быть, именно этим и объясняется форма, в которой ему сообщили о принятом руководством решении. После такого объявления он чувствует себя несправедливо обиженным: ведь он считал, что у него все хорошо и к нему благоволят. А тут – гром среди ясного неба. Этот способ действительно эффективен, когда нужно быстро избавиться от сотрудника – вероятность того, что он быстро напишет заявление об уходе, в такой ситуации очень велика. Но корректнее было бы поговорить с Михаилом наедине, объяснить причины, по которым решено было повысить не его самого, а коллег.
«Обиженные» сотрудники есть практически в любой компании. Для руководителя и дирекции по персоналу очень важно уметь понять причины «обид» работников и отличить людей, которые действительно умеют успешно работать и развивают бизнес от тех, кто только создает видимость деятельности. Ошибкой многих компаний является также желание перевести на следующую должностную ступень людей давно проработавших в компании. Если эта ступень руководящая, стоит всесторонне оценить способности и амбиции человека, и уже потом предлагать ему новую должность, а не исходить только из срока его работы в компании. Всем известно, что, ставя на руководящую должность просто исполнительного человека, можно потерять отличного работника и не найти грамотного руководителя. Если в исполнителе есть задатки руководителя, их необходимо развивать и постепенно передавать сотруднику руководящие функции. Если их нет – нужно искать для сотрудника возможности развития горизонтальной карьеры, обновлять функциональные обязанности. Тогда «обиженных» сотрудников в компании будет меньше.
Cергей Бобриков, президент компании «Комус»
Безусловно, Михаил Сахаров проиграл этот карьерный бой. Фактически ему предложили написать заявление об уходе по собственному желанию, публично при всех показав, что в нем не нуждаются. Это было сделано некрасиво и неправильно. По всей видимости, причина увольнения кроется в Чернове, который возможно почувствовал исходящую угрозу от Сахарова, и решил его убрать. Почему? Потому что, по сути, оба они одинаковые: толковые руководители – исполнители, которые могут грамотно отстраивать бизнес-процессы. То, что Чернов взял к себе в команду ключевых сотрудников Михаила, только подтверждает это. Чернов использовал работу Михаила, подготовленных им людей для создания предпосылок своего успеха. Эта работа не даст Сахарову больше ничего, ему стоит искать другое место с нормальной системой мотивации и кадрового роста.
Система мотивации в компании должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог рассчитывать на карьерный рост в зависимости от своих способностей. Если же карьерные неудачи связаны с самим менеджером, то это его проблема, которая не должна влиять на его текущую работу. На обиженных, как известно воду возят, и для бизнеса нет ничего хуже демотивированных людей. Тем более, если эти люди занимают ключевые позиции в компании. Поэтому необходимо думать не только о прибыли, но и о персонале, быть готовым делиться деньгами с теми, кто способствовал успеху и думать о карьерном росте подчиненных. Конечно, можно создать систему управления, где личностный фактор менее значим, и сотрудники взаимозаменяемы как блок-кубики в пазлах. Но, во-первых, такая система вызовет высокую текучесть кадров и падение лояльности к компании. А во-вторых, для успеха бизнеса и создания ключевой команды управленцев все равно нужна оценка персонала и развитие перспективных менеджеров. Причем такая работа должна быть выстроена на объективных показателях и факторах.
Если обиженный руководитель - профессионал, он либо справится со своими обидами, либо уйдет из компании и проблема решится. Кроме того, руководству компании стоит подумать над вариантами компенсации потерь сотрудника, если он нужен компании, и она может использовать его лидерский потенциал. Зачастую обиженный менеджер может впоследствии горы свернуть, если ему вовремя протянул руку мудрый руководитель.
Так каким же должен быть руководитель? Что важнее – амбиции или исполнительность? Если речь идет об исполнении административных функций с высоким уровнем организационного менеджмента, то менеджер-исполнитель лучший вариант. Если же мы говорим о развитии реального бизнеса и поиске новых проектов, то нужен амбициозный творческий топ-менеджер, который способен взять на себя широкие полномочия, самостоятельно решать многие задачи и отвечать за их решение.
Не думай о секундах свысока! Способы организации рабочего времени
Подсчитайте, и полученный результат может неприятно удивить и даже шокировать, пишет интернет-издание “Работа без проблем”. Теперь умножьте его на количество рабочих дней, и вы поймете, почему до сих пор, к примеру, не стали начальником, почему вас не слишком ценят и не платят столько, сколько положено сотрудникам соответствующей позиции, или почему вы так страстно хотите поменять место службы. А ведь время - это потрясающий капитал.
А пока ваше рабочее место потому и существует, что без вас как специалиста в организации не обойтись. Всему свое время, а мы живем здесь и сейчас. Недаром поэт советской поры Александр Кушнер сказал: “Времена не выбирают, в них живут и умирают”. Поэтому давайте вместе подумаем, чего нам не хватает для того, чтобы успешно управлять своим временем. На это опять-таки нужно выделить время. Но подобное вложение впоследствии окупится.
Итак, спокойно подумайте, как сэкономить на работе бегущие минуты, часы. Почему, например, для ничего не значащей беседы вы способны все бросить, а для выполнения важного задания нет? Правильно, потому что пустая болтовня не требует от вас усилий, а дело нуждается в особой концентрации внимания.
1. Отделяйте первоочередное от второстепенного, срочное от того, что может еще подождать. Сразу расставьте приоритеты. Определитесь, в чем проблема: не знаете, как приступить к заданию; не понимаете, как его выполнить за столь короткий срок; жалеете, что ввязались в подобное дело; просто лень или страшно.
2. Научитесь говорить “нет” искушениям и соблазнам, а также похитителям вашего рабочего времени. “Время - деньги”, но мы об этом почему-то напрочь забываем, когда дело касается выполнения служебных обязанностей. Основные правила для тех, кто не может говорить “нет”:
Если вас попросили что-то сделать, а вы очень заняты, не берите на себя обязательств. Так и скажите: “Ничего обещать пока не могу!”
Скажите приблизительно следующее: “Я, конечно, понимаю, насколько это важно для тебя, но сейчас никак не могу”
Обязательно предложите альтернативное решение. Предложите попросить Марину: “Она понимает лучше в этом вопросе…”
3. Старайтесь улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. В связи со всем вышеперечисленным необходимо научиться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Постарайтесь и сами быстро улавливать суть того, что вам говорят, о чем просят.
Допустим, что кто-то долго объясняет вам какую -то проблему… Лучше остановить его: “Итак, нужно переделать счет?” Дело есть дело.
Какой бы ни была ваша работа, будьте ответственны, даже незначительную на первый взгляд малость учитесь делать качественно. Это необходимо для того, чтобы эффективно использовать свое время, а значит, быть на хорошем счету и расти по служебной лестнице. Да просто даже для того, чтобы уважать себя.
Не забывайте, что время бежит вперед и наша задача состоит в том, чтобы научиться управлять им.
Рейтинги самых стрессовых профессий
Психологи из университета в Манчестере, утверждают, что самая стрессовая профессия – шахтер, на втором месте – полицейские, третье место разделили между собой строители и журналисты.
Ну а дальше: актеры, политики, врачи, водители, дипломаты и фермеры.
А вот Канадские психологи признали самой стрессовой профессией музыканта.
В нашей стране к стрессовым профессиям относят те, что ведут за собой постоянный контакт с людьми.
К таким профессиям относятся:
- медицинские работники;
- милиционеры;
- спасатели;
- учителя и т.д.
Так, что, кто б вы небыли по профессии, помните, что в любую минуту вас может посетить стресс. Попытайтесь оградить себя от лишней нервозности, беспокойства и суеты.
Ведь как гласят индийские мудрецы: «Если тебя обидели – не суетись, не нервничай и не пытайся мстить. Спокойно сиди на крыльце своего дома. Рано или поздно мимо тебя пронесут труп твоего врага».
14% мужчин и 11% женщин готовы сообщить об увольнении виртуально
Сообщить об увольнении человеку можно различными способами: с глазу на глаз, по телефону или отправив письмо по почте. Как выяснилось, также есть возможность сделать данное заявление и при помощи IM-клиента (Instant Messaging).
Недавно портал Yahoo провел очередной опрос, по результатам которого выяснилось, что порядка 14% мужчин готовы сообщить об увольнении посредством программы обмена мгновенными сообщениями. Причём используя какой-нибудь смайлик.
Так же женская половина принявшая участие в опросе решила не отставать и готова поступить таким же способом 11%.
Командир, менеджер, лидер
Эпоха диктует свои законы. И они также объективны, как закон всемирного тяготения или закон Ома. Наша планета находится в начале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет. Это эпоха беспрерывных изменений и постоянных перемен. Она требует от руководителей мужества видеть реальность, умения рисковать, спокойное отношение к некоторому хаосу.
Большие и неповоротливые, важные и высокомерные динозавры при тотальном смене климата на планете исчезли с лица Земли. А маленькие, гибкие и простые млекопитающиеся сохранились и до наших дней.
При тотальном смене социального и экономического климата в нашей стране большие и неповоротливые, важные и высокомерные крупные предприятия не сумели адаптироваться и в большинстве своем вымерли, либо вымирают. А маленькие, гибкие и простые кооператоры, предприниматели, бизнесмены выжили, и некоторые даже стали олигархами.
Но вымирание идет постепенно своим ходом. Много «ментальных динозавров» еще ходит среди нас, да и мы сами из их числа. Ментальные динозавры сидят во многих из нас. Эпохи сменяются значительно быстрее, чем меняются наши стереотипы.
Первая характеристика «Ментальных динозавров»: Они стремится любой ценой избежать ошибок и цепляется за идеалы «порядка» и «эффективности». Они не любят неудач и, главное, не умеет из них извлекать выгоды. Они не умеют радоваться затруднениям, неразберихе, которые и являются залогом инноваций. Они страстные поклонники покоя и ясности. Они на словах ругает бюрократию, а на деле развивают ее у себя.
Что в этом плохого, скажете вы? Плохого ничего, но и хорошего тем более нет. Это политика страуса. Этот стиль поощряет исполнение и покорность. И он неизбежно приведет к состоянию болота и к неконкурентоспособности своей организации. Век обнесенных замков и рвов прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. А в этой эпохе все выше перечисленные качества являются мощным тормозом. Это время слишком стремительно, чтобы можно было вешать на гвоздь свое устойчивое преимущество. Требуется проворство и еще раз проворство. Если все играют в атакующий футбол, а вы все еще в оборонительный, вы проиграете.
Кевин Келли, автор книги «Вне контроля» говорит: «Секрет быстрого успеха в наше время кроется в неэффективности, скорых, жестоких и многочисленных неудачах». Том Питерс, гуру № 1 в менеджменте, продолжает: «Если все идет как надо, значит не происходит ничего нового. Таков закон природы. Секрет успеха – поражение. Секрет быстрого успеха – быстрое поражение. Секрет большого успеха – большое поражение».
Поражение, а не успех заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое… и проиграл… и извлек из этого полезные уроки.
Но ментальные динозавры любой ценой избегают неудачи и связанные с ними расстройства. Они озабочены тем, как что-то усовершенствовать и сделать чуть-чуть лучше. Совершенствуя дилижанс, можно получить совершенный дилижанс, но первоклассный автомобиль – едва ли. (Эд. Де Боно) И это делает их обреченными. Все происходит так быстро, что латание дыр успеха не приносит.
Только настоящие игроки, хватающиеся за сумасшедшую идею, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание в этом стремительном мире.
Хотя многие из таких сорвиголов сгорят в огне, но с другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.
Ментальные динозавры ценят постоянство и стремятся к консервации.
Нужно остерегаться любителей порядка, любителей правил праведного существования.
Организация, построенная по принципам муравейника, где люди, как роботы делают нужные вещи нужного качества- мечта руководителей – динозавров.
* «Нулевая дефектность» - великий принцип в обычных условиях. Но в условиях неопределенности – это … сама смерть» Том Питерс.
* Устойчивость и постоянство – последнее убежище ментальных динозавров или людей со скудным воображением.
* Понятие грамотного менеджмента в наше время – это понятие, которое несет угрозу. Остерегайтесь его! Именно благодаря ему многие ведущие компании мира не смогли удержаться на вершине своих отраслей.
* Муравейник подавляет уникальность. А в наше время уникальность нужно выращивать как хлеб для пропитания.
У нас в стране в основном управляют предприятиями и компаниями природные таланты с характером Чапаева, Жукова и прочих командиров. Этот стиль хорош на пожаре и на войне. В остальных случаях такой огнедышащий стиль руководства парализует окружение, создавая вокруг себя инфантильных и безответственных работников. А это в корне противоречит законам и условиям для развития новых инициатив и технологий.
Появилось среди руководителей и немало менеджеров, которые в отличие от командиров уже знают законы управления такими сложными системами, как предприятие. Но слабость менеджеров в том, что их акцент внимания смещен в сторону финансов, прибыли, реинжиниринга, построения оргструктур, распределения должностных обязанностей и прочих технических инструментов управления. Это парадигма управления конца прошедшего века.
Новый век требует не командиров и даже не менеджеров, а лидеров. Лидеры – вот национальный ресурс страны.
Чем лидеры отличаются от остальных людей?
* Новаторство
* Авторитет и харизма
* Высокий кредит доверия
* Установка на людей, как на ресурсы, а не на инструменты.
* Способность создавать вызовы и зажигать энергию
* Хорошая коммуникация
* Способность влиять, а не манипулировать.
* Организованное мышление
* Позитивное мышление, ориентация на успех.
* Презрение к поражению
* Способность к самоуправлению в стрессах и конфликтах
* Уверенность в себе
Что общего между Аттилой, Махатма Ганди, Гитлером, Лениным, Мартином Лютером Кингом, Сталиным, Рузвельтом, Черчилем.Генри Фордом, Уолтером Диснеем, Королевым, Курчатовым, Иисусом Христосом, Аллой Пугачевой и пр.?
А общее у всех у них одно: за ними идут люди.
Можно ли считать лидерство служением людям? Да и только да!
Лидерство – это не сфера человеческих качеств, это сфера взаимодействия и коммуникации. Задачи лидера связаны с построением прочных отношений между собой и людьми. Лидер подобен магниту, к которому притягиваются люди, как железные опилки.
Как сплотить вокруг себя группу и создавать последователей?
5 законов управления группой
* Большая и ясная цель
* Ритуалы и атрибуты .Символы и драматизация
* Общий враг
* Ясный путь
* Ощущение самоопределения и своего влияния (лидеры должны давать людям голос).
Шаг 1. Большая и ясная цель. Будьте проще и туманнее. Для этого нужно обещать что-то великое, какой-либо переворот, а с другой стороны, быть совершенно неуловимым и неконкретным Но, при всей расплывчатости ваши лозунги должны быть еще и просты.
Шаг 2. Праздничность, драматизация и символы. Придавайте особое значение всему внешнему и эмоциям в противовес интеллекту и логике. Когда люди группируются вокруг чего-то, появляются две опасности: скука и скептицизм. Лучший способ развеять это – это театральность. Окружите себя праздничностью, таинственностью. Пустите в ход особые и необычные ритуалы (допускаются даже музыка, красочные графики и диаграммы, экзотические обряды, встречи, необычные ритуалы посвящения, кодексы чести и пр.)
Люди не хотят слышать о скучном и банальном. Им подавай что-нибудь романтическое, из ряда вон выходящее – вот в это они поверят с превеликой охотой. Доставьте им это удовольствие. И всегда стремитесь ввысь. Чем масштабнее и романтичней ваши иллюзии, тем лучше. Невидимая сила притягивает к магниту предметы. Уберите магнит и все развалится. Станьте для людей таким магнитом, той силой, которая поражает воображение людей.
Яркая образность и символические красивые жесты создают ауру власти. Они захватывают любого. Ставьте поэтому спектакли для окружающих, полные притягательных наглядных и лучащихся символов, которые бы увеличивали долю вашего участия. Создавайте ритуалы посвящения в члены, присваивайте им имена и титулы по их степени приверженности. Выступайте как пророк, гуру, мудрец, шаман, скрывающий лик за туманной дымкой корпоративной религии или философии.
Шаг 3. Общий враг. Подготовьте операцию «Кто не с нами, тот против нас» Все члены должны знать, что являются членами привилегированного клуба и их объединяют узы общих целей. Если нет врагов, изобретите их. Это те, кто не верит вашим идеям. Обозначьте их и назовите, дайте прозвища. Поставьте соломенное чучело, и приверженцы будут сплачивать свои ряды против него. Они приобрели идеалы, которым верят, и неверных, которых уничтожают. Врагами могут быть стереотипы, явления, с которыми стоит бороться.
Шаг 4. Ясный путь. Дать гарантию, вдохновить, раскрыть стратегию, привлекать к участию в ее разработке.
Шаг 5. Ощущение самоопределения и своего влияния (лидеры должны давать людям голос).
Чем приходится платить за свое лидерство?
За все надо платить. За принадлежность к вершине приходится расплачиваться. У лидера:
* больше врагов,
* больше обязанностей и ответственности,
* больше стресса,
* больше недовольных им и больше зависти,
* больше критики,
* больше забот и тревог,
* больше конкурентов,
но меньше:
* личного времени,
* меньше свободы,
* меньше друзей,
* меньше сочувствия и меньше безопасности.
Каковы роли и обязанности лидеров?
* Лидерство требует любви.
* Лучшие лидеры занимаются служением людям
* Вы руководите, отдавая себя другим
Лидеров от командиров и менеджеров отличает три фундаментальных сдвига:
1. От разработки стратегий к визионерству. Визионер – человек, наделенный способностями мечтателя – провидца. Не так важна разработка стратегии и планирование деятельности, как разработка перспективного видения и миссии. Стратегии не воодушевляют людей. В настоящее время появился кризис смыслов. Нельзя недооценивать глубину потребности людей в смысле жизни и работы. Этот аппетит к пониманию смысла никогда не снижается. Любая привлекательная идея обладает энергетикой и способностью, как вирус, поражать массы.
2. От роли командира к роли рассказчика. Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка. Истории – это контейнеры или ковчеги, содержащие ответы на вопросы о нашей сущности. Речи лидеров всегда волнуют людей. Они просты, понятны и вдохновляющие.
3. От роли архитектора систем к роли проводника изменений.
4. Лидеры включают людей в свое дело или цель.
Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они и так делают.
Люди не хотят, чтобы ими управляли, люди хотят, чтобы их вели.
Почему именно сегодня требуется стиль лидерства типа стиля спортивного тренера? Почему раньше (10 лет назад) такой стиль не был обязателен? Потому что 10 лет назад мы жили в другой эпохе.
Еще 10 лет назад руководители мыслили материальными активами своего предприятия. Все, что можно потрогать, взвесить, обнюхать (хотя деньги не пахнут), являлось объектом их пристального внимания.
* Но основной капитал в настоящее время – это ценность человеческого потенциала фирмы, брэнда, лояльности клиентов данной фирме. Все это нельзя увидеть, взвесить, но можно ощутить.
* Но на это по прежнему обращают внимание по остаточному принципу.
Линза, через которую смотрят на мир командир и менеджер, это прибыль. А на самом деле истинную проницательность дает взгляд на свой бизнес с помощью совсем другой линзы.
* Но наша эпоха – это не эпоха Интернета, и даже не эпоха потребителя. Это эпоха вечно недовольного, требовательного и пресыщенного потребителя.
* Все деньги фирмы находятся у клиента. И отдает их клиент добровольно в обмен на те ценности, которые он сам считает за ценности, а не за то, что может предоставить ему фирма.
* Вот истинная точка приложения глаз, мозгов и сердца руководителя. Это клиент, как источник будущей прибыли. Но командиры и менеджеры смотрят не на источник, создающий прибыль (брэнд компании), а на следствие (полученную прибыль).
Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей независимыми от нее.
* Родители, начальники, армейские командиры и мафиози всех мастей начинают терять власть.
* Сильнейшей силой на земле является контроль над обстоятельствами.
* И в современном мире простые люди с помощью Интернета получают доступ к достоверной информации.
* Это приводит к коллапсу преимущества власти, а с ней и к падению авторитета и престижа власти.
Многие ли руководители видят это?
* Настоящая революция происходит в характере работы подразделений предприятия или фирмы.
* Традиционно подразделения любого предприятия или фирмы обслуживают нужды самого предприятия, выполняя специфические функции (транспортные, планирование, сбыт и пр.)
* В новом мире они становятся коммерческими фирмами по производству и продаже этих услуг. Вначале внутри своего предприятия, а затем и вне его, если у них это хорошо получается.
* Они становятся творцами и продавцами этих услуг, а не простыми исполнителями воли вышестоящего руководства и разработанных должностных инструкций.
Новый тип руководителя (лидера) подобен импресарио, режиссеру, продюсеру, тренеру, но никак не грозному держиморде, от сурового взгляда которого скисает весь творческий пыл.
* От должностных инструкций и положений об отделах, от понятия «центров затрат» (самых любимых детищ командиров и менеджеров), к понятию Центров профессиональных услуг (ЦПУ), т.е. к оценке работы, за которую стоит (или не стоит) платить.
* ЦПУ производят свои решения, услуги и обеспечивают успех потребителя (внутреннего или даже внешнего)
* Добавленная стоимость предприятия возникает посредством Центров профессиональных услуг (подразделений предприятия), производящих свои добавленные ценности.
В настоящее время отделы и их начальники напоминают враждующие княжества, сидя в своих функциональных башнях.
* Но время требует, чтобы враждующие князья и княгини засыпали рвы и начали брататься друг с другом, открыли каналы организационных коммуникаций и как единая команда принялись совместно решать общую задачу.
* Помехой для такого братания является сам руководитель, если он продолжает быть командиром.
* Сейчас подавляющееся большинство команд похожа больше на квартет из басни («А вы друзья как ни садитесь, все в музыканты не годитесь»). А от нее требуется быть слаженным оркестром, работающим на общую цель. Руководителю отводится роль талантливого дирижера.
Добавленная стоимость создается путем комплексного использования ресурсов на принципах равенства между всеми подразделениями .
* Всем правят интегрированные услуги. В любой точке общей цепочки ценностей предприятия может произойти взрыв мины, на которой отстреливаются клиенты.
* Все функции вносят одинаковый вклад. Больше не существует вспомогательных функций и бедных родственников.
* Мы все работаем в продажах.
* Вознаграждается сотрудничество и командный дух.
* Вся работа делается посредством кросс-функциональных проектных команд.
* Но слишком круто должны измениться мозги ментальных динозавров, чтобы понять, принять и сделать это.
Роль босса состоит в том, чтобы превратить каждый проект в проект, который заводит (ПКЗ).
* Стремление к творчеству должно расти, а стремление к дрязгам стремительно падать.
* Босс становится не руководителем в привычном смысле, а тренером или продюсером. Он ищет таланты и вдохновляет задачами и проектами. Но разве эта роль подойдет ментальному динозавру?
* Требуется срочно избавляться от хлама должностных инструкций и безнадежно запутанных бизнес-процессов и субординационных процедур отчетности и подчинения.
* Нужно уметь создавать команды, способные проектировать и реализовывать фантастические проекты. Их согласно описанным должностным обязанностям не создашь.
Люди покупают не товары или услуги, а их смыслы
* Новые приоритеты – это выход в новое космическое пространство рынка.
* Вместо лояльности шефу поддерживается строптивость и нонконформизм.
* Вместо межгрупповых конфликтов – сотрудничество и еще раз сотрудничество.
* Вместо профессионализма и опыта – молодость и дух новаторства.
* В борьбе с усложнениями все средства хороши.
* Повышение в должности не за срок работы, а за результаты.
* Все это – новые приоритеты в управлении, но как трудно они даже осознаются командирами и менеджерами, не говоря уж о их внедрении в практику.
Заключение.
* Наличие готовых идти за лидером последователей – вот единственная характеристика, отличающая лидеров от не лидеров.
* Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователями. Следовательно, основная задача всех лидеров заключается в построении и поддержании прочных отношений с другими людьми.
* Лидерство проявляется как ряд отдельных событий.
* Лидер нашего времени должен быть скорее провидцем, чем стратегом, скорее рассказчиком, чем командиром, скорее проводником изменений и служителем, чем архитектором и инженером систем.
* Лидерские качества на уровне ДНК – это качества скорее мировоззренческие, чем генетические, а следовательно они приобретаются через постижение новых смыслов и освобождение от «детских стереотипов и бессознательных привычек». Это как бы переход на мудрый уровень восприятия жизни.
* Обучение лидерству – длительный процесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная подготовка, курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам и свойствам, которые уже есть.
* И в то же время лидерству, как новому профессионализму можно и нужно учиться. В центре «Харизма» с Нового Года (2006г) открывается двух летняя Школа НХЛ (Национальных Харизматических Лидеров). Занятия в школе будут проходить всего два дня в месяц в течении двух лет. Запись в Школу НХЛ уже началась.
Этот ужасный почтовый адрес
Потенциального кандидата оценивают по многим критериям. Вот почти правдивая история об одном из них.
«Опытный специалист по связям с общественностью, общительный, способный строить отношения с заказчиками и повышать доверие покупателей к торговой марке. Дружелюбный, представительный, ответственный работник.
Рекомендации предоставлю по требованию.
Электронный адрес: dranayakoshka
Как только ваш взгляд падает на этот адрес, ваше мнение о соискателе меняется на противоположное. Любой работодатель знает, что каждый сам создает себе почтовый адрес. Человек, назвавшийся «драной кошкой», да еще в электронном адресе, вписанном в резюме, очевидно, не думает о последствиях своих действий. Даже если его пригласят на собеседование, работодатель никогда не забудет о существовании у этого кандидата второго «я», которое откликается на имя «драная кошка».
Так что будьте осторожней. Если вы хотите получить хорошую работу, держите при себе свое второе «я», которое бегает по дворам, царапает диваны и роется в отбросах. Адрес вашей электронной почты может многое сказать о вас.
Пора бы стать чуть солиднее
И вне зависимости от того, кем является человек – вчерашним студентом, делающим первые шаги в карьере, или профессионалом своего дела, юристом или журналистом, директором большого завода или заместителем министра, – существует несколько универсальных рекомендаций, которыми может руководствоваться любой деловой человек.
• Цвет. Холодные цвета слегка отталкивают, а теплые располагают к себе. Если вы уверены в своем обаянии и деловых качествах, то на важные переговоры наденьте костюм нейтрального цвета, в противоположном случае остановитесь на более ярких цветах.
• Макияж. Нежелателен как слишком яркий макияж, так и его полное отсутствие.
• Парфюм. Аромат духов не должен быть навязчивым. Даже если вы предпочитаете «тяжелые» ароматы, на работу выбирайте свежие, легкие, еле уловимые запахи.
• Украшения. Никакой дешевой бижутерии. Бриллианты тоже будут неуместны. Отменный вкус подчеркнут неброские украшения. У мужчин допустимы часы и обручальное кольцо, не более.
• Аксессуары. Дурным вкусом являются пластиковые пакеты, поэтому документы лучше носить в папках, а личные вещи в небольших деловых сумках.
Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала
Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: “Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!”. Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы…
Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в “зоне трудного доступа” для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает “спустя рукава”, почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее “испарения” зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.
Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: “этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник”. Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!… Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.
Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют “интеллектуальными работниками” . Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.
Что же делать? Или Что не делать?
Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону - способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.
Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать - мы и попытаемся обсудить. Мы выделили некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние, и расположили их в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.
1. Нарушение негласного “контракта”
При найме на работу кандидат и компания заключают “сделку”, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую “среду обитания”. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная “среда обитания”, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет…
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки “подсидеть” не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение “этим безграмотным дуракам”. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом “на дальнюю полку” не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность “протирать пыль” с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно “фонтанируют” новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в “первозданном” виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может “пускать мыльные пузыри” во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, “вызывающей” работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.
Рекомендации: Для сотрудников “рутинной” сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на “ощутимые” этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь “победам” Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.
Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления - и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией.
Секретное оружие карьериста
Пожалуй, нигде искусству блефа не придают такого значения, как в покере. Даже имея на руках плохие карты, мастер способен успешно закончить партию только лишь благодаря умению точно истолковывать поведение партнеров по игре и способности своими действиями внушать оппонентам, что у него на руках великолепная карточная комбинация.
На работе мы тоже часто решаем деловые вопросы, действуя по аналогичной схеме, то есть пытаемся завуалировать недостаток собственных возможностей, чтобы все-таки получить желаемое. Это только в теории всегда побеждает тот, кто в нужный момент сумел найти необходимые ресурсы, планомерно заручился всеми подписями и выполнил прочие условия. На практике решающее значение часто имеет способность человека при личном контакте внушить собеседнику веру в свои слова. Иной раз, читая историю успеха какого-нибудь талантливого комбинатора, просто диву даешься, насколько этот виртуоз блефа сумел обойти в борьбе за выгодный контракт более мощных конкурентов, создав преимущество над ними буквально из воздуха.
Нередко обман определяет и мировую политику. Великолепный пример такого геополитического блефа продемонстрировали американцы в начале 80-х годов прошлого века. Тогдашний президент США Рональд Рейган постоянно рекламировал в своих выступлениях Стратегическую оборонную инициативу (СОИ), оставшуюся в истории под впечатляющим названием система «звездных войн». С помощью ракет наземного базирования и лазерных спутников-убийц СОИ должна была космическим зонтиком прикрыть от советской угрозы Америку и ее союзников по НАТО. По мнению некоторых историков, из-за того что высшее руководство СССР поверило в планы американцев и в ответ форсировало работу над собственным чрезвычайно дорого-стоящим космическим вооружением, и произошел коллапс в Советском Союзе. Правда, позднее выяснилось, что громкие заявления о развертывании СОИ были не более чем хорошо спланированным блефом янки.
Наука убеждать
Существует мнение, что научиться эффективно блефовать нельзя: мол, это талант, который можно лишь развивать. Выходит, есть счастливчики, которым от родителей досталась уникальная комбинация генов, наделившая их тонким пониманием людей, инстинктивным чувством ситуации, врожденными актерскими данными, облегчающими задачу внушения другим людям определенных идей.
Мне нравится другая теория, гласящая, что умению психологическими методами добиваться поставленных целей можно научиться и что асами в этом деле становятся люди с серьезным жизненным опытом. Конечно, глупо сбрасывать со счетов врожденные манипуляторские способности. Ведь многим из нас приходилось встречать на жизненном пути красноречивых типов, способных заговорить кого угодно. И все-таки думаю: хорошему пониманию людей можно научиться.
Кстати, ученые одного западного университета разработали шкалу оценки способностей к блефу и попытались с ее помощью протестировать несколько сотен политиков, журналистов, адвокатов, врачей, бизнесменов, а также представителей других профессий. Выяснилось, что наибольших карьерных успехов добились люди со средними способностями к приукрашиванию действительности. Впрочем, если вспомнить некоторых российских политиков, с удивительной легкостью дающих изначально невыполнимые обещания избирателям, то можно усомниться в результатах данного научного эксперимента.
Так в чем же состоит искусство блефа? Это умение просчитать собеседника, определить его сильные и слабые стороны, расставить логические и эмоциональные ловушки. В конечном итоге оппонент должен впечатлиться вашими словами, чтобы без всякого принуждения прийти к выгодным для вас выводам. Правда, тут опять возникает этическая проблема: приемлемо ли с позиций морали добиваться поставленных целей подобными средствами?
На грани добра и зла
У многих людей слово «блеф» ассоциируется прежде всего с карточной игрой. А карты в нашей культуре традиционно считаются частью криминальной культуры. И если в английском языке слово bluff означает просто обман, то в одном отечественном словаре я прочитал такое определение: «Блеф — это выдумка, ложь с целью запугать или внушить другому преувеличенное представление о чем-либо». А вот интерпретация интересующего нас понятия из другого солидного справочника: «