Ну, здравствуй, это я! Проходим собеседование вместе
Каждый понимает, что в процессе трудоустройства просто невозможно избежать личной встречи с работником кадровой службы или даже непосредственно с работодателем. Каким бы блестящим ни было ваше резюме, какими бы замечательными оценками в дипломе вы ни могли бы похвастаться, сколько бы рекомендаций вы ни получили, все равно: собеседование - это серьезный экзамен. И не всякому дано его пройти… Но мы поможем вам справиться с этим испытанием, расскажем, как обойти подводные камни и рифы интервью при устройстве на работу.
Звонят, откройте дверь
В предыдущем номере мы уже рассказали, как подготовиться к собеседованию. Но все мы просто человеки - и, конечно, нам свойственно волноваться. Особенно, если собеседование бывает впервые. Вот вы стоите у входа в компанию, в которой рассчитываете работать в дальнейшем. И - не решаетесь войти. Наберите побольше воздуха и скажите про себя: “Да, я боюсь. Да, мне хочется пройти это испытание. Но ведь если я не получу эту работу, жизнь на этом не кончается. В конце концов, мне еще так мало лет!” После такой тренировки сделать шаг за порог будет уже легче.
Чаще всего за дверями компании вас будет поджидать охрана или же ресепшн. И в том, и в другом случае четко сообщите свою фамилию, а также имя того человека, который пригласил вас на интервью. Скорее всего, вас проводят или подскажут, как добраться до нужной комнаты. Отметим, что обстоятельства часто заставляют работодателей опаздывать на собеседование. С этим заранее нужно смириться. Никогда не показывайте своему интервьюеру, что вы, к примеру, прождали его в приемной полчаса. Ему опаздывать позволительно, а вам - отнюдь.
Специалисты отмечают, что часто решающими при приеме на работу являются самые первые секунды встречи. Чтобы вас восприняли хорошо, обязательно улыбнитесь, представьтесь, сообщите, по какому вопросу вы пришли. Неплохо сказать: “Спасибо, что нашли время встретиться со мной”. Также уместны формулировки типа: “меня заинтересовала вакансия такая-то, я узнал о ней оттуда-то”. Рукопожатия перед интервью не слишком распространены, но, если вам протянули руку, обязательно пожмите ее. Только не увлекайтесь - это вам не армрестлинг!
И еще раз об одежке, по которой, как известно, встречают. Современная мода, особенно молодежная, не имеет почти никакого отношения к деловому стилю. Да, в такой одежде удобно, она яркая и красивая. Но работодатели в большинстве случаев консервативны, поэтому не стоит снижать свои собственные очки, придя на интервью с серьгой в носу и в майке, демонстрирующей пупок. Европейский костюм, в крайнем случае - приличная рубашка и брюки для молодых людей, и тот же костюм, но, желательно, с юбкой - для девушек.
Маленькие хитрости общения
Чтобы встреча прошла благоприятно для вас, можно попробовать применить несколько простых приемов. Их часто рекомендуют специалисты в области человеческой коммуникации. Собеседник может заподозрить вас в неискренности или робости, если вы постоянно отводите глаза в сторону. Наберитесь смелости и нарисуйте (мысленно, конечно!) треугольник между бровями вашего “визави”. И смотреть нужно в середину этого треугольника. В этом случае у работодателя не возникнет неприятного ощущения, что вы сверлите его взглядом или же, наоборот, блуждаете взором по комнате.
Сесть лучше всего друг против друга, на одном уровне. Посиделки рядышком могут доставить массу неудобств - например, вы в профиль выглядите значительно хуже, чем анфас или вам неприятно все время поворачивать шею…
Достаньте из сумки ручку и блокнот - в ходе беседы, возможно, понадобится сделать какие-то записи. Кроме того, эти предметы помогут занять руки и избежать лишней жестикуляции.
Еще одно ноу-хау - так называемая “зеркальная” поза. Психологически вы настраиваете собеседника на одну волну с вами, если, как зеркало, ненавязчиво отражаете его жесты. Несмотря на то, что практически все специалисты по персоналу посвящены в этот секрет, действует “зеркальный принцип” безотказно. Мы проверяли.
Ваш голос должен быть приятным, тон - спокойным и уверенным, а речь - правильной. Мы понимаем, что невероятно сложно избавиться от модных слов-паразитов “как бы”, “на самом деле” и пр., а также слэнга. Но - постарайтесь. От того, как вы говорите, во многом зависит исход собеседования.
Вопрос-ответ
Собеседование называется “интервью” именно потому, что построено на принципе “вопрос-ответ”. Продолжительность интервью может варьироваться, но в среднем она занимает 20-40 минут. За этот небольшой промежуток времени работодатель обычно принимает решение по поводу вашей дальнейшей судьбы в этой компании. Или - от ворот поворот, или - работаем вместе. Поэтому от ваших ответов на вопросы зависит очень многое.
Мы надеемся, что вы знаете, как зовут вашего собеседника, и обращаетесь к нему по имени-отчеству (или только имени, как он скажет). Это создаст более доверительную атмосферу.
В ходе беседы постарайтесь произвести одно, но главное впечатление: вы - это лучший претендент из всех. Собеседник должен убедиться в том, что вы знаете не только о том, что нужно делать на данном рабочем месте, но и о том, чем занимается фирма, каковы ее приоритеты, а также какой вклад лично вы можете внести в ее процветание. Если вы придете подготовленными, то однозначно заработаете дополнительные очки в вашу пользу. Если же получилось так, что вы не знаете о фирме практически ничего, лучше задать несколько уточняющих вопросов, нежели уйти с собеседования в гробовом молчании и с кашей в голове. И интервьюер время потеряет, и вы места не получите.
Многие соискатели, особенно молодые, очень смущаются, когда речь заходит о так называемых “вопросах личного характера”. Но, поверьте, работодатель задает их не потому, что хочет вас обидеть или унизить. Просто ему надо знать, как семейное положение, состав семьи, место жительства скажутся на вашей трудовой деятельности. Нужно встретить эти вопросы адекватно - не замыкаться в гордом молчании и не откровенничать, как с подружкой. Если вас спрашивают о семейном положении, назовите то положение, которое есть у вас фактически, на сегодняшний момент. В формулировке “гражданский брак” также нет ничего зазорного.
Работодатели любят задавать вопрос: “Почему вы хотите работать именно у нас?” Для молодого соискателя уместно ответить что-то вроде: “Мне кажется, это будет удачным стартом для моей карьеры”.
Одна из самых больших сложностей на собеседовании - правильно ответить на каверзный вопрос: “Назовите ваши недостатки”. Не стоит превращать их в достоинства, этот прием уже немоден. Поэтому фраза: “Горю на работе, охранники обычно никак не могут выставить меня домой” уже не подойдет. Что делать? Попробуйте выбрать из списка своих недостатков наиболее безобидные, например: я иногда опаздываю; я “сова”, поэтому с утра моя работоспособность ниже, чем днем и вечером; я гораздо лучше пишу, чем говорю, поэтому мне всегда было проще писать письменные отчеты, чем говорить с начальством напрямую и т.п.
Есть и запретные для собеседования темы: политика, религия, секс, обсуждение бывшего начальства или сугубо личных проблем. На вопрос о предполагаемой зарплате назовите реальную, а не запредельную сумму - о том, как вывести среднеарифметическое для той или иной специальности, мы уже писали в прошлых номерах. И последнее о вопросах-ответах: не отвечайте впопыхах, но и не слишком долго обдумывайте ответ. Вообще, старайтесь говорить в одном темпе и на одной громкости с интервьюером.
А что, если?..
После окончания интервью не забудьте поблагодарить собеседника за встречу. Обычно после собеседования начинается мучительное ожидание: примут - не примут… В жизни бывает всякое, и не надо отчаиваться, если первая попытка не удалась. С каждым последующим собеседованием будет расти ваш опыт и умение презентовать себя правильно. Попробуйте проанализировать, что стало причиной неудачи: недостаточная квалификация, завышенная самооценка, невнятные ответы на вопросы, плохой внешний вид, мрачность или просто банальное опоздание. Собираясь на следующее интервью, постарайтесь подготовиться получше (скажем по секрету, что провал на интервью может быть вызван даже такими мелочами, как яркий макияж, неухоженные ногти или жвачка во рту). Если интервьюер на прощание дает вам полезные советы о том, что вам стоит изменить в себе или своем поведении - не обижайтесь! Это значит, что человек хочет вам помочь, что он видит в вас определенный потенциал. Выслушайте и поблагодарите интервьюера. А советы обязательно пригодятся в следующий раз!
Философия и идеология фирмы в работе с персоналом
В случаях, когда авторы фактически пишут об идеологии, термин «философия», конечно, может придать теме большую интеллектуальную респектабельность. Однако, поскольку как раз философия обычно более независима от экономической основы существования сообщества и тем более от корпоративных интересов тех или иных групп, термин «философия» в данном контексте следует признать неудачным.
Но дело не только в терминах. Эта тема ставит много интересных вопросов, непосредственно связанных с практикой эффективного управления, ответы на которые, к сожалению, нельзя получить в готовом виде из переводных учебников. Ведь теперь уже ясно, что многие закономерности менеджмента, считающиеся аксиомой на Западе, у нас не проявляются или проявляются с большим своеобразием.
Различия городов и регионов России тоже существенны. Мои наблюдения и выводы основаны главным образом на реальности Краснодара, крупного города юга России, реальности, типичной для экономически активных средних и крупных частных торгово-производственных фирм, хорошо интегрированных в рыночные отношения и доминирующих на рынке труда в качестве привлекательных работодателей. Такие фирмы думают не только о сиюминутной прибыли. Для них, как правило, характерны высокие требования к работникам, к интенсивности и качеству их труда, гибкость оргструктур и связанное с этим постоянное возникновение и упразднение рабочих мест, поощрение индивидуальной конкуренции, активная ротация персонала. Для работы с персоналом такие организации, как правило, уже не ограничиваются функционированием традиционного отдела кадров, а имеют свои службы персонала или подразделения с подобными функциями.
Идеология в ее традиционном понимании - это совокупность идей, теорий, взглядов, которые отражают («конструируют») и оценивают социальную действительность с точки зрения интересов определенных групп, политических или экономических элит. Она специально разрабатывается, она внедряется в массовое сознание в форме ценностей, идеалов, норм и программ поведения. Ее конечная цель - способствовать утверждению, укреплению или изменению некоторой системы экономических, политических и иных отношений. Не будем забывать и социально-психологическую функцию идеологии - сплочение людей, усиление готовности к согласованным действиям. Это ответы на вопросы, почему люди ее востребуют, и почему она действует.
Идеологию и философию организации, на наш взгляд, можно различать по функциям и содержанию. Идеология призвана содействовать закреплению необходимых и целесообразных, с точки зрения субъекта управления (СУ), способов поведения работающих в организации людей, а точнее, тех аспектов их поведения, которые непосредственно касаются исполнения ими социальной роли работников фирмы. Идеология структурирована, отлита в формулировках, а это значит - статична и обречена постоянно не поспевать за динамичной, вечно изменяющейся реальностью.
Поэтому СУ не может ограничивать свое видение реальности идеологическими рамками, пусть даже теми, которые сам создал и внедрил в организации. В своем понимании человеческого мира и поведении в нем он руководствуется и логикой, и интуицией, не имеющими, на первый взгляд, никакого логического основания и порой вступающими в противоречие с идеологическими нормами и ценностями.
Мы описываем не чудовищного манипулятора, не беспринципного наследника Макиавелли, а просто хорошего менеджера (или команду менеджеров), который знает, что попытки уложить всю живую ткань управленческого труда в гробики строгих определений и правил ведут в никуда. Тем не менее он будет пытаться вносить порядок в «бурлящий поток», осмысливать организационный опыт, периодически корректировать взгляд, делать выводы о приоритетных ценностях и с учетом ситуации ставить новые цели. Продукт такого осмысления, ревизии ценностей и целеполагания мы и называем философией организации. Это рефлексия, предпринятая СУ «для себя». Идеология же - больше для коллектива работников, для внутреннего PR. Разработка философии - это ответы на вопросы, какие позиции в жизни фирмы и своей жизни в ней СУ рассматривает как ключевые, чем его фирма должна отличаться от других, как он намеревается в связи с этим действовать и почему именно так, а не иначе.
Автономность организационной философии и идеологии, понимаемых таким образом, относительна. И та, и другая в конечном счете предполагает выход на некий кодекс поведения в типичных ситуациях. Поведение руководителя утверждает идеологию или разрушает ее. Не имея продуманной «философии», вряд ли можно создать действенную идеологию в коллективе.
Руководитель с неотрефлексированной управленческой позицией, конечно, может найти специалистов по внутреннему PR или купить готовый пакет идеологических разработок и пошаговую методику их внедрения (от этого мало пользы, так как всегда требуется серьезная адаптация любых рекомендаций к условиям конкретной организации), но в итоге это либо станет увлечением на сезон, либо превратится в элемент внешнего PR, в часть имиджа «фирмы, которая использует новейшие разработки». И только сотрудники будут знать истинное соответствие упаковки содержанию, слов и дел руководства организации.
Если СУ коллективный, то философия - это осознанный консенсус о приоритетах, принятый управленческой командой. Это иерархия ценностей-целей и, что не менее важно, иерархия предпочтительных средств их достижения, или ценностей-средств.
Иными словами, СУ важно определиться, что важнее в той системе понятий и действий, которые он использует для осмысления реальности и работы в ней.
Философия должна учитывать особенности периода развития организации и особенности тех людей, которым в этот период суждено определять ее судьбу (их личную философию, ценности, интересы). Следует понимать, что решения, актуальные для данного периода развития и при данном составе руководителей, подлежат уточнению или пересмотру, возможно, уже через два-три года.
Философия - идеология - миссия - кредо
Рассмотрим некоторые практические функции философии организации.
1. Она может быть основой принятия стратегических и текущих решений. Принятие решения (например о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения) всегда предполагает выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов. Наличие консенсуса о том, «что важнее чего», позволяет избежать лишних дискуссий и переживания состояний буриданова осла.
2. Философия используется для формирования идеологии, то есть служит задаче распространения и укрепления среди персонала надлежащих норм и ценностей и в конечном счете — формированию сплоченного дееспособного коллектива.
3. Философия может быть и основой для формирования и укрепления внешнего имиджа компании, но не обязательно, поскольку внешний PR — это отдельная тема, часто не имеющая отношения к действительной философии фирмы.
В США ценности компании как основа идеологии часто формулируются в очень общей форме, скорее отражая декларируемые социальные цели или миссию компании. Например, создание новой техники и совершенствование выпускаемой продукции. Так формулируемые заявления о ценностях-целях, как правило, не противоречат здравому смыслу, и работникам трудно с ними не согласиться. По этой причине они имеют мало отношения к реальным противоречиям и разногласиям в жизни организации, к конкретным вопросам управления персоналом. Другое дело — ценности-средства. К ним относятся принятые нормы поведения, стиль управления, требования к одежде, критерии карьерного продвижения и т.п.
В этой области легко обнаруживаются противоречия: а) между общими декларациями и фактическими нормами жизни, задаваемыми руководством фирмы, б) между последними, с одной стороны, и личными установками и ценностями отдельных работников, с другой. Если сотруднику грозит понижение на том основании, что он «не принимает ценностей компании» (предположим, что это не предлог, а искреннее убеждение руководителя), то это ничего не говорит нам об истинных причинах. Действительно ли сотрудник сопротивлялся «поддержанию высокого уровня разработок», «производству и реализации изделий, доступных широкому кругу потребителей» или «высокому качеству обслуживания клиентов»? Вряд ли он ставил под сомнение эти ценности-цели. Или он не смог принять культивируемого на фирме чинопочитания и продвижения тех, кто ни в чем особенно не преуспел, кроме преданного личного служения директору (при постоянных заявлениях руководства о приоритете «творческого развития, профессионализма и свободного обмена мнениями»)? Или он считал, что при принятии новых работников нужно о профессиональном потенциале фирмы думать больше, чем о трудоустройстве родственников полезных людей?
В этих вопросах содержатся некоторые из возможных полярностей, в пространстве которых должна формулироваться философия фирмы и строиться идеология. Коллектив должен знать, «что важнее чего», и видеть, что руководство подтверждает это делами.
Надо помнить: к трескучим фразам и лозунгам у нас, как правило, относятся настороженно, без доверия. Поэтому перенимать у Запада и Японии можно не столько то, что провозглашено в их миссиях и кредо, сколько методы идеологического внедрения при единстве слова и дела.
На наш взгляд, философия фирмы должна быть сформулирована более или менее развернуто. И это — необходимый этап на пути к идеологии. На основе формулирования одной лишь миссии работающую идеологию не создать.
Как могут соотноситься миссия и кредо компании? Первая — главным образом для имиджевых внешних целей, второе имеет непосредственное отношение к философии фирмы и может формулироваться как для внешнего, так и (отдельно) для идеологического использования. Слово «кредо» означает набор постулатов, в которые истинный христианин верует свято, не требуя доказательств и обоснований, и тем отличается от иноверцев. Эти постулаты носили в сердце и без нужды, с кем попало, не обсуждали. Хотя в социальных науках идеологию как нечто рациональное принято отличать от веры, история показала: если это работает, различия не имеют значения. Если идеологические усилия привели к тому, что сотрудники фирмы чувствуют в себе нечто, что отличает их от прочих людей, не обязательно «раскручивать» это достижение во внешнем PR, дабы оно не потеряло силу как важная часть коллективного самосознания.
Идеологический документ и его внедрение
Появление и обнародование идеологического документа компании сразу требуют дополнительных организационно-технических мероприятий. Если в идеологии фирмы определено, что «эффективные решения менеджер любого уровня может принимать лишь при четко определенных полномочиях и ответственности», то воплощение этого требования предполагает наличие тщательно проработанных должностных инструкций и такого поведения вышестоящих менеджеров, которое бы не давало понять нижестоящим, что должностные инструкции — не более чем формальность. Если в ходе долгих баталий управленческая команда пришла к выводу, что в иерархии организационных ценностей ориентация «клиент — это твой заработок, поэтому он всегда прав» несколько уступает место «поддержанию чувства личной значимости каждого сотрудника в общем деле», то последовательное воплощение этого решения в каждодневной практике управления потребует от руководства серьезных усилий и умения критически анализировать свой привычный стиль работы. Например, система поощрений и наказаний должна быть построена так, чтобы страх сотрудника быть наказанным за получение любой жалобы от клиента не оказался сильнее его желания проявлять инициативу и экспериментировать.
Идеология фирмы должна учитывать фактический уровень развития организации и уже сложившиеся неписаные нормы, даже если СУ (субъект управления) намерен их в дальнейшем изменить.
Нельзя, чтобы разрыв между желаемым и действительным был слишком глубок. Например, на первых позициях идеологических документов фирмы может декларироваться свободный обмен информацией, полное доверие к людям, поддержка творчества и обоснованного риска, в то время как на деле процветает авторитарный стиль принятия решений, информационная непрозрачность и тотальный контроль.
Сначала надо определить, к какому типу организационной культуры близка фирма сегодня, и наметить вехи ближайшего развития. Это отдельная тема и особый предмет организационного исследования и консультирования. Сейчас лишь отметим, что для различных типов организаций значение идеологии не одинаково (как сам факт ее документального наличия, так и содержание, и степень структурированности). Но если СУ ставит задачу изменить со временем оргкультуру фирмы, роль идеологии резко возрастает.
По итогам исследования, проведенного в девяти крупных компаниях США (Джонсон и Джонсон, 3М, Дюпон, Форд, Ай-Би-Эм, Моторола и др.), среди наиболее эффективных методов изменения оргкультуры названо «формулирование заявления о ценностях», среди наименее эффективных — «широкое использование новых лозунгов». Почему? Предполагается, что заявление о ценностях делается только после тщательной внутренней проработки этих самых ценностей, после того, что мы называем прояснением философии организации. На отечественных предприятиях, учитывая наш исторический опыт, высока вероятность того, что все может ограничиться разработкой новых лозунгов.
«Культура организации» — самая гуманистическая, но не единственная продуктивная метафора. Организация может изучаться как «машина», как «организм», как «политическая система», как «инструмент доминирования» и т.д. Но большинство из этих исследовательских метафор предполагает прояснение субъектом управления своих базовых принципов и ценностей.
…Чтобы идеология фирмы работала
Один из французских королей говорил: «Государство — это я!» Может ли глава предприятия успокоить себя мыслью: «Идеология фирмы — это я!»? То, что идеологию в решающей степени должно определять первое лицо, не подлежит сомнению. Другое дело, насколько первый руководитель заботится о том, чтобы она была понятна членам трудового коллектива и они ее разделяли. Если он считает, что его собственные понятия и суждения будут так же однозначно пониматься другими — достаточно лишь сформулировать их в виде «цитатника Мао», — но не прикладывает особых усилий к их популяризации и растолковыванию, можно считать, что на предприятии пока нет идеологии.
Чтобы идеология действительно работала, а не пылилась в виде папок и плакатов, основные ее позиции должны постоянно оживать, пусть в других формулировках, в повседневном общении руководителей с подчиненными, в кулуарных разговорах работников по поводу конкретных внутрифирменных событий (особенно кадровых продвижений, увольнений, поощрений и наказаний). Если при этом люди чувствуют последовательное воплощение руководством заявленных принципов, соответствие слов и дел — значит, идеология набирает силу. А без этого теряет свою функцию. В одной из крупных торгово-производственных организаций мы заметили, что формулировка цели фирмы включает и определение основных средств ее достижения. Это само по себе очень хорошо. Но среди таких ключевых средств указана диктатура здравого смысла. Как это следует понимать? Особенно тем, кто не работает на фирме с момента ее основания и является основным адресатом идеологического воздействия. Когда к работникам обращались с просьбой растолковать смысл этого словосочетания, они в каждом случае давали ответы, различающиеся не только по форме, но и по сути. Получается, что эта звонкая фраза, возникшая когда-то, возможно, к месту и ко времени, сейчас не несет реальной идеологической нагрузки.
На практике возможны следующие ситуации: 1) нет разработанной идеологии, но все обходится и без нее, поскольку величина фирмы и численность персонала пока позволяют руководителю лично контролировать всё и подавать пример («Идеология — это я!»); 2) идеология существует как некоторый PR-документ или набор декларативных принципов для персонала и претендентов, но реальная практика управления входит с нею в противоречие; 3) идеология разработана, и повседневная практика ей в основном соответствует (именно это желательно, но крайне редко).
В данной статье затронуты лишь некоторые вопросы философии и идеологии организации, которые мне представляются важными как для менеджеров, так и для консультантов по управлению. Тот, кто берется за решение частных вопросов, не осмыслив более общих, будет постоянно наталкиваться на эти последние в самые неожиданные моменты. Поэтому одна из важных функций психолога на предприятии — подталкивать руководителей к осознанию необходимости «концептуализации» своих действий по управлению персоналом.
Летуны поневоле или текучесть кадров
В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Суть его сводится к следующему. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их изменения, в нужный момент корректируя систему мотивации. Для этого следует грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.
Хлеб насущный
Материальное вознаграждение, как правило, складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная — стимулирует их на максимально эффективную деятельность.
Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, выделяют на оплату труда не более 20% годового оборота. В то время как фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на те же цели 30% годового оборота в России и 40—45% — на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (консалтинг, финансовый сектор), тем больше средств расходуется на их вознаграждение. В тех отраслях, где основу составляют технологии и производственные мощности, такие затраты меньше.
На размер базового оклада влияют три фактора.
Социально-экономическая ситуация в стране задает общий уровень благосостояния населения и соответственно величину прожиточного минимума. Оклад сотрудника не должен быть ниже его реальной величины, позволяющей обеспечивать питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем себя и своих близких.
Конъюнктура рынка труда диктует средний уровень зарплаты специалиста той или иной квалификации. При найме сотрудника на работу будет лучше, если предлагаемый оклад окажется не только не ниже, но даже немного выше этого значения.
Позиция сотрудника в компании. Чем больше степень ответственности человека за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании он вносит и тем большей компенсации заслуживает. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы и перегрузки.
В одной из розничных фирм оплата работы продавцов состояла на 90% из переменной части и только на 10% из постоянной. То есть человек мог принести компании 10 тыс. руб. в месяц, однако ему самому в качестве вознаграждения гарантировалась лишь 1 тыс. руб. В то же время средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке составлял около 5 тыс. руб. Текучесть кадров в компании достигла 70-80% в год. Однако иначе и быть не могло, ведь под удар оказалась поставлена зона прожиточного минимума. Сотрудники просто не имели гарантии, что они получат достаточные для выживания деньги.
Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое фирмой жилье — это привилегии высококвалифицированных наемных топ-менеджеров, от чьей деятельности зависит судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни — типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается вне офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.
Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых, не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых, формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате в этой гонке они всегда вторые и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.
Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.
Компания N, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников, были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях районных поликлиник.
Ориентация на результат
Сегодня одна из основных тенденций в системе материального стимулирования работников — переход от оплаты труда к оплате результата посредством бонусов и премий. Это связано с тем, что компании стремятся снизить свои постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.
Однако здесь есть и ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность деятельности PR-менеджера сложно представить в виде каких-либо количественных показателей. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.
Второе ограничение связано с первым. Даже там, где можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность — все это способно сильно исказить реальную картину положения дел.
Обычно переход к системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность такого перехода зависит от структур компании и разнообразия позиций. На испытание новой системы (кстати, ее внедрению обязательно предшествует разъяснительная работа) выделяется примерно три месяца, и проводится она в одном, максимум двух подразделениях.
Управляя переменной частью материального вознаграждения, следует помнить:
• бонусы премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной; раздачи премий или фиксирования их размера из месяца в месяц нерезультативна;
• сумму дополнительной выплаты следует делать достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата; обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за установленный период;
• поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми,
в противном случае можно спровоцировать демотивацию коллектива;
• сотрудникам важно точно знать, при выполнении каких условий они получат бонус или премию, как рассчитывается величина полагающегося им вознаграждения и в какие сроки будут произведены выплаты.
Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда зависит оттого, какое влияние на результативность работы компании в целом оказывает конкретный сотрудник. Так, у рядовых работников это соотношение составляет 90% к 10%. У менеджеров среднего звена на 60—70% материальное вознаграждение складывается из постоянной части и на 30—40% — из переменной. Обратная картина наблюдается у топ-менеджеров. Ведь именно они отвечают за высокую эффективность работы всей компании.
Костры амбиций
Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них не просто способ зарабатывания денег — управление компанией позволяет почувствовать вкус успеха и признания. Не чужды амбиции и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег и начальства мотивирует их работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает в одной компании.
Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и социальные блага могут лишь отсрочить его, но не служат гарантией того, что люди не начнут реализовывать свою потребность в статусном росте на стороне, например инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В подобном случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.
Крупная российская добывающая компания запланировала покупку новых активов. Соответственно возникла необходимость поставить на руководящие позиции в приобретенных компаниях проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной организации ключевых менеджеров? Но тогда их надо кем-то заменить. Назначить их заместителей, повысить в должности наиболее эффективных руководителей второго уровня? Но в таком случае оголится уровень руководителей среднего звена. Стало ясно, что в ближайшие несколько лет компании понадобятся новые управленцы, причем на всех уровнях. С этой целью решили создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. Были построены древо карьерного роста (с каких позиций и на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. При этом каждую позицию представили в терминах компетенций (какими навыками, знаниями и опытом должен обладать успешный держатель позиции). Затем специалисты получили соответствующую оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы эффективно работать на новой должности.
Решая стратегические вопросы, руководство данной компании грамотно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили об их профессиональных перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании, но для этого им необходимо демонстрировать высокую результативность.
Целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации повышает стремление работать не только у кандидата на новую позицию, но и у остальных сотрудников. К тому же осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, укрепляет лояльность людей.
Между тем применять инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Ведь не всякий человек решится взять на себя большую ответственность и не всякий высокопрофессиональный сотрудник имеет особые навыки и лидерский потенциал, чтобы управлять большим числом подчиненных. Не стоит также забывать, что в нашей стране в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут быстро корректироваться. А потому прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности карьерного роста, следует тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать деятельность на более или менее долговременную перспективу и продумать вероятные пути отступления.
Значит ли это, что компании с ограниченными ресурсами или организации, не ставящей перед собой амбициозных целей, придется отказаться от использования инструмента карьерной мотивации? Конечно, нет. Руководителям таких фирм стоит серьезно рассмотреть три варианта.
Во-первых, применять данный инструмент очень избирательно, точечно. Например, только по отношению к руководителям всех уровней, не фокусируя пока внимание на исполнителях. Во-вторых, время от времени поручать перспективным сотрудникам ведение тех или иных проектов и поощрять за успешную реализацию. В-третьих, повышение статуса возможно и без изменения должности. Так один из клиентов компании «ЭКОПСИ Консалтинг» семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. И хотя должность его по-прежнему называлась «начальник кредитного управления», человек ощущал свой карьерный рост. То есть произошло качественное изменение самой профессиональной позиции, и соответственно статуса занимающего ее специалиста.
Совершенству нет предела
В некоторых случаях, дав успешным сотрудникам шанс для дальнейшего профессионального развития, руководителю удается удерживать их в фирме и мотивировать к эффективной работе. Но почему только в некоторых случаях?
Несмотря на то что практически все люди стремятся наращивать свое мастерство и им важно чувствовать себя высококлассными специалистами, далеко не все готовы довольствоваться исключительно этим. Иногда профессиональное развитие может быть лишь временным мотивирующим фактором, а достигнув вершин мастерства, человек начинает стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях.
Есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные, которые склонны оценивать себя критично. Новая ситуация, каковой является назначение на более высокую позицию, их скорее тревожит, нежели мотивирует. Наращивание же профессионализма помогает им чувствовать себя на данной позиции более комфортно. Выявить особенности личности, и в том числе мотивации человека, позволяет оценка персонала.
Стремление сотрудников к профессиональному росту похвально. Однако бизнесмен анализирует ситуацию в первую очередь с точки зрения стратегических целей. И прежде чем воспользоваться подходящим инструментом мотивации, нужно ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота?
Кроме того, всегда сохраняется и риск ухода человека к конкурентам после того, как он за счет фирмы повысит квалификацию.
Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, в росте профессионализма сотрудников каких подразделений заинтересована организация. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов и выяснить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие в меньшей.
На следующем этапе начальнику надо окончательно определить, какую политику в отношении персонала он будет проводить: покупать на рынке труда суперпрофессионалов и, следовательно, ежемесячно платить им более высокую зарплату или помогать развитию своих людей. Как правило, решением является некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании, как правило, предпочитают растить сами. На остальные же ключевые позиции принято приглашать суперпрофессионалов.
Для людей, занимающих критически важные для благосостояния компании должности, проведение политики профессиональной мотивации необходимо. Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных успехов — вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, с тем чтобы в дальнейшем эффективность твоей работы возрастала.
Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает определенные ограничения. Развитие всегда имеет предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает закономерный вопрос: а что делать с засидевшимися на своих позициях и успевшими заскучать суперпрофессионалами? Повысить их в должности нет возможности, платить больше — иногда тоже, да и деньги их уже не мотивируют.
Западный опыт показывает, что и из такой ситуации выход есть. Это система ротации. Суть ее состоит в замене «вертикальной» карьеры на «горизонтальную». Аналогичные примеры имеются и в российской практике.
В крупном и успешном, недостаточно консервативном банке начальник некоего отдела три года занимал одну и туже должность. Причем первый год он входил в курс дела и ему все было интересно. Второй год шлифовал то, чему научился. А на третий — заскучал. В действительности человек хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла все же начал подумывать об увольнении. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему сотруднику перейти в клиентское отделение. И хотя специалист ни в чем не выигрывал — ни в зарплате, ни в статусе, он согласился, поскольку воспринял новое назначение как профессиональную удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать, кроме того, теперь он имел возможность взглянуть на банковский бизнес с другой стороны.
Культурные ценности
Важную роль в системе мотивации играет корпоративная культура.
Проповедуя те или иные ценности и задавая необходимые установки персоналу, компания формирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей. Известно немало случаев, когда сотрудники довольствовались сравнительно небольшой зарплатой и продолжали работать в фирме, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе единомышленников. Также многие люди предпочитают оставаться в компаниях-лидерах, быть причастными к их бизнес-победам и отвергают соблазнительные финансовые перспективы, предлагаемые им небольшими, малоизвестными организациями.
Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.
На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала
Говорите правильно!
Неверное произношение и неправильное ударение являются помехой при языковом общении, снижают доверие слушателей, вынуждают скептически относиться к произнесенным словам. Различия в произношении, как и другие языковые различия переключают внимание с того, о чем говорится, на то, как говорится. Правильное, единообразное произношение позволяет собеседникам быстрее понимать друг друга, облегчает общение между людьми. Именно поэтому надо следить за своим произношением, правильно произносить звуки, их сочетания, верно выделять ударные слоги, то есть следовать установленным нормам.
В русском языке произношение, так же как и выбор слов и употребление грамматических форм, подчиняется определенным правилам. Эти нормы называются орфоэпическими (орфоэпия - от греч. orthos - «прямой», «правильный» и epos – «речь») или литературными произносительными нормами. Они обслуживают литературный язык, язык, на котором говорят и пишут культурные люди. Нормы произношения определяются фонетической системой языка. Например, в русском языке ударный звук [о] в безударном положении меняется на [а] (в[ о ]ду – в[ а ]да , т[ о ]чит – т[ а ]чить ); после мягких согласных ударные гласные [о, а, э] меняются на безударный звук [и] (м[ я ]со – м[ и ]сной , в[ ё ]л – в[ и ]ла , л[ е ]з – вл[ и ]зать ); в конце слов звонкие согласные меняются на глухие (ду[ б ]ы – ду[ п ], моро[ з ]ы – моро[ с ] ). Такая же замена звонких на глухие происходит перед глухими согласными (ру[ б ]ить – ру[ п ]ка , сколь зить – сколь[ с ]ко ), а глухие согласные перед звонкими меняются на звонкие (ко[ с ]ить – ко зьба , моло[ т ]ить – моло[ д ]ьба ) и т. д.
Конечно, не все говорящие по-русски люди имеют одинаковое произношение. В основе русского литературного языка, а значит и литературного произношения, лежит московское наречие, в котором нашли отражение особенности северных и южных русских говоров (диалектов).
Так сложилось исторически: именно Москва стала объединителем русских земель, центром русского государства, и фонетические черты московского наречия легли в основу орфоэпических норм.
У человека, не владеющего литературным языком с детства, а сознательно осваивающего литературное произношение, в речи могут встретиться произносительные черты, свойственные местному говору, который он усвоил в детстве. Полного единства русского литературного произношения никогда не было: в крупных центрах России, таких, как Петербург, Казань, Нижний Новгород, Воронеж и других, всегда были местные отличия в литературном произношении. Например, выходцы с юга России часто сохраняют особое произношение звука [г] – они произносят на его месте звонкое [?], в их речи [р] перед [и] почти всегда звучит как твердый. Важно понимать, что такого рода произносительные черты являются нарушением норм в системе литературного языка.
Орфоэпические правила предупреждают ошибку в произношении, отсекают недопустимые варианты, но не всегда утверждают как единственно правильный лишь один из произносительных вариантов, отвергая другой как ошибочный.
В некоторых случаях допускаются варианты произношения. Например, литературным, правильным считается как произношение е[ж’ж’]у , ви [ж’ж’]ать с мягким долгим звуком [ж’], так и е[жж]у , ви [жж]ать – с твердым долгим; правильно и до[ж’ж’]и, и до[жд]и, и ра[щ’щ’]истить и ра[с’ч’]истить, и [д]верь и [д’]верь, и п[о]эзия и п[а]эзия.
В таких условиях одна возможность признается общественной практикой литературно правильной, нормативной, а другие или оцениваются как варианты литературной нормы, или признаются нелитературными. Например, в некоторых случаях фонетическая система равно разрешает произносить буквосочетание чт и как [ч’т] и как [шт]. С этой точка зрения правило произнесения [шт] в словах что и чтобы - норма, не объективно диктуемая фонетической системой, а установленная общественной практикой. Влияние орфографии на произношение в свое время вызывало у некоторых носителей литературного языка произношения [ч’т]о и [ч’т]обы. Первоначально это расценивалось как нарушение литературной нормы, но в наши дни уже признается вариантом литературного произношения.
Или же наоборот, те слова, которые в конце XIX – начале XX веков произносились с [шн] (було[шн]ая, беспроволо[шн]ый, будни[шн]ый, взято[шн]ик, моло[шн]ик), по современным нормам получили другое звучание. Теперь такое произношение является устаревшим, а в ряде случаев – просторечным. Более того, в словах новых, особенно в словах, появившихся в советскую эпоху, произносится только [чн]: многостано[чн]ый, пото[чн]ый метод, съемо[чн]ый.
Есть случаи, когда фонетическая система диктует только одну возможность произношения. Иное произношение будет нарушением законов фонетической системы, что может привести к полному нарушению взаимопонимания. В этих случаях литературные нормы имеют объективный характер.
Одним из источников отклонений от литературного произношения является письмо, что объясняется частым несоответствием между буквенным и звуковым видом слова. Например, родительный падеж прилагательных мужского и среднего рода имеет в написании окончание с буквой г, в то время как произносить в этой форме следует звук [в]: большого произносится большо[в]а, красивого – красиво[в]а.
Особенно часто ошибки, вызванные написанием, встречаются в произношении новых заимствованных из других языков слов. Как мы скажем: бизн[е]с или бизн[э]с, инт[е]рвью или инт[э]рвью, мод[е]рн или мод[э]рн, эн[е]ргия или эн[э]ргия, шосс[е] или шосс[э], ат[е]лье или ат[э]лье, мод[е]ль или мод[э]ль? Во всех случаях правильным будет только второй вариант.
Довольно распространенной ошибкой является замена мягких звуков твердыми и наоборот. Так, в литературном языке в соответствии с написанием произносится -мь (се[м’], восе[м’]), -вь (любо[ф’]), -бь (голу[п’]), но в то же время встречается устаревшее твердое произношение (се[м], восе[м] и т. д.). Особенно следует стеречься произношения твердых согласных перед е в таких словах, как тема, техника, текст, музей, газета, эффект, компьютер.
В недостаточно освоенных заимствованных словах, таких как де-факто, кредо, коктейль наблюдается сохранение твердых согласных в соответствии с нормой ряда европейских языков. Это же относится и к фамилиям, именам собственным: Шопен, Флобер, Вольтер.
По нормам литературного языка конца XIX – начала XX веков необходимо было произносить возвратную частицу –ся, -сь в глаголах с твердым согласным: смею[с], умываю[с]. Под влиянием орфографии стало развиваться произношение этой частицы с мягким согласным, сначала признававшимся нелитературным, а сейчас ставшее нормой.
Не меньшую трудность вызывают ударения. Например, возьмем самую распространенную ошибку. Всем вроде бы известно, что в слове звонИт ударение падает на последнюю букву и . Однако в разговоре этим знанием часто пренебрегают, отсюда такое родное - и неправильное - звОнит.
А как вы скажите : работать с катАлогом или каталОгом, подпишите дОговор или договОр? По правилам русского языка, ударение в первом случае падает на первую букву о , а во втором – на третью. Чего у нас нет – инструктАжа или инструктажА ? Конечно же, инструктАжа. И консультирует нас не Эксперт, а экспЕрт. И так далее. Тесная связь ударения с грамматикой проявляется во многих современных формах множественного числа существительных. Нормой является сохранение ударения на основе слова: инженЕры, бухгАлтеры, шофЕры, шпрИцы, срЕдства. Таким образом, неправильно говорить площадЯ вместо плОщади, кабелЯ вмесо кАбели. И едим мы тОрты, а не тортЫ, и уж тем более не тортА. Иногда только ударения в формах множественного числа показывают, владеет ли говорящий литературной нормой. Именно поэтому на произношение и постановку ударения надо обращать внимание.
Стремитесь к усвоению орфоэпических правил литературного русского языка, использованию слов, отвечающих литературной норме. В трудных случаях вам поможет орфоэпический словарь и словарь ударений русского языка . Говорите правильно!
Краткий путь к успеху. Пишем мини-резюме
Как вы сами себе мешаете добиться результата, даже не подозревая об этом?
Нам остается лишь принять эти уроки к сведению, и не долбиться в стену препятствий, которую мы сами себе внушили.
На этот раз я в очередной раз убедился, что знать – не значит уметь. И грош цена тем энциклопедическим знаниям и эрудиции, если они применяются в жизни так же, как ружье в руках папуаса – то есть, не по назначению или никак.
Но обо всем по порядку. Бывают такие дела, которые необходимо закончить к определенному сроку. Обычно я делаю их заранее, дабы не дергаться судорожно, когда эти сроки начнут поджимать.
Потому что, когда ты работаешь не спеша, не беспокоясь о сроках, всё идет по накатанной. Да и, если что-то не понравится, можно несколько раз переделать, «подтянуть», исправить ошибки, прежде чем наступит час «Х».
Точно также я поступаю и с очередным выпуском рассылки. И вот, вознамерившись написать очередную статью, выделяю время, беру бумагу с ручкой и пытаюсь творить.
Но не тут-то было. Никак не могу подобрать тему! Просто катастрофа. Эта – кажется банальной, эта – общеизвестной истиной, с этой – я заранее не согласен, а об этой и заикаться не стоит.
Ладно, выбираю одну и начинаю писать, но мысли почему-то, на порядок опережая по степени хаотичности движение пьяного муравья, спотыкаются одна об другую, и из-под пера выходит жалкое подобие того, что ожидаешь от своей креативной, в общем-то, натуры.
Лев Толстой обзавидовался бы количеству зачеркиваний и переписываний заново, а Муза, похоже, превратилась в матерого садиста и решила поиздеваться надо мной в особо извращённой форме.
В течение нескольких дней в разное время принимаюсь за статью, но результат по-прежнему плачевный. Усиленно пытаюсь понять, чем же я так обидел Музу, а в ответ – гробовое молчание разума и интуиции.
И вот, когда очередной раз я пытаюсь взять штурмом бастион творческого ступора, в голове мелькает недавно вычитанная в блоге Давыдова цитата одного торговца опционами: »It’s incredible how rich you can get without being perfect,» – «Удивительно, насколько можно разбогатеть, не являясь идеальным».
Эту фразу можно распространить не только на баксы, тугрики и рублики. Это касается любой области жизни.
Удивительно, насколько легко начать свой бизнес в Интернет практически без денег в кармане. Удивительно, насколько легко написать книгу, которая нравится абсолютному большинству ее прочитавших, даже если это ты далеко не Толстой или Коэльо и это твой первый подобный опыт. Удивительно, что довольно корявый рекламный текст может приносить продажи. Удивительно, насколько легко радоваться жизни, просто позволяя себе быть таким, какой ты есть.
Я чуть не закричал «эврика!», когда вспомнил вышеупомянутую цитату. Ведь это же то, что происходит со мной!